Контрольная работа по "Теории управления"

Федеральное агентство  по образованию

Государственное образовательное  учреждение  
высшего профессионального образования

«Южно-Уральский государственный университет»

Кафедра Экономической  теории и мировой экономики

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

по курсу «ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ»

 

 

 

 

 

 

Выполнил:

Студент группы __    ГМУ – 185        ____

Ф.И.О._____    Музафарова Л.А.    ______

Проверил:_____        Козина М.В.  ______

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Челябинск

2009

 

Содержание

 

Введение

Цель конрольной работы является анализ предприятия и методы управления запасами на предприятии.

Предмет исследования – СВОТ-анализ на предприятии.

Объект  исследования – Учалинский филиал ОАО «Башкирнефтепродукт». Основным видом деятельности рассматриваемого предприятия являются реализация нефтепродуктов. Предприятие выступает в роли Учалинского филиала акционерного общества. В ОАО «Башкирнефтепродукт» выделяют структуру аппарата управления и производственную структуру. Общая численность предприятия 123 человека: из них ИТР – 107 человек, руководящий состав – 16 человек.

Для достижения цели контрольной  работы необходимо решить следующие  задачи:

• выделить слабые и сильные стороны предприятия;
• выявить альтернативные стратегии на предприятии,
• дать характеристику организационной структуре предприятия;
• привести конкретный пример и принять решения;
• сделать выводы и привести предложения юуправлению предприятием ОАО «Башкирнефтепродукт».

 

Задание 1

СВОТ-анализ ___Учалинский филиал ОАО «Башкирнефтепродукт»___

наименование организации

 

Сильные стороны	Недостатки
Известный лидер рынка в городе; Связи с потребителями; Высокая квалификация рабочего персонала; Хорошая репутация у покупателей; Преимущества в области конкуренции (предприятие пока одно в городе).	Устаревшее оборудование; Более низкая прибыльность, потому что у предприятия есть дебиторская задолженность; Узкая производственная линия нефтепродуктов; Уязвимость по отношению появления конкурентной фирмы; Потери нефтепродуктов при нефтескладских операциях (завоз, вывоз).
Возможности	Угрозы
Поддержка правительства республики; Расширение производственной линии нефтепродуктов; Приемлемые цены на нефтепродукты; Уход за резервуарным парком, где хранятся нефтепродукты; Хранить нефтепродукты в резервуарах больших объемов, чтобы уменьшить потери.	Конкуренция с других регионов России; Рост продаж замещающего нефтепродукта; Изменение потребностей и вкусов потребителей; Уменьшение цен на нефтепродукт; Загрязнение окружающей среды при испарении нефтепродуктов (изменяется плотность воздуха в атмосфере).

 

Альтернативные  стратегии:

1. Укрепление финансового состояния, т.е. увеличение прибыльности за счет уменьшения дебиторской задолженности;
2. Отслеживать рынок, в связи с возможным появлением конкурирующих предприятий;
3. Возможность уменьшения загрязнения окружающей среды, с уменьшением потерь нефтепродуктов.

 

Задание 2

Мною рассматривается  тоже предприятие на котором работает 123 человека: из них ИТР – 107 человек, руководящий состав – 16 человек. На мой взгляд, по составу и соподчиненности элементов системы управления к данному предприятию подходит функциональная структура, которая построена по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями. Каждое, из которых отвечают за одно направление деятельности (финансы, завоз, вывоз, продажи, персонал).

Рис. 1 Структура в Учалинском филиале ОАО «Башкирнефтепродукт»

В Учалинском Филиале  ОАО «Башкирнефтепродукт» функциональная структура (см. рис.2)

Рис.2 Функциональная структура

В этом предприятии АЗС, центральная база и автогараж  подчиняются главному инженеру и  бухгалтерии. Они связаны с бухгалтерией тем, что каждый день сдают данные о завозе и вывозе нефтепродуктов, т.е. они сдают данные для отчетности. Главному инженеру же они подчиняются тем, что он распоряжается, куда направить те или иные нефтепродукты, т.е. с центральной базы по автозаправочным станциям.

По-моему, на данном предприятии организационную структуру не надо менять. Потому что, во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

 

Задание 3

Столкнувшись  с дефицитом оборотных средств, производитель снеков ФК "Финком" уволил в сентябре-октябре прошлого года 36% персонала. Но менеджеры придумали, как сохранить работоспособность компании.

Текст: Татьяна  Юрасова

Проблемы у ЗАО ФК "Финком" начались 22 сентября прошлого года, когда Пробизнесбанк, сославшись на собственные сложности, отказал компании в факторинге. Свою продукцию — орехи и сухофрукты — ФК "Финком" поставляет розничным сетям, у которых отсрочка платежей составляет 45 дней и больше. Не найдя денег на покрытие кассового разрыва, компания лишилась большей части оборотного капитала. Продажи резко упали.

За 16 лет существования  ФК "Финком" пережила много кризисов — и дефолт 1998 года, и пожар 1999-го (тогда дотла сгорело производство). В сентябре 2008 года руководители снова  засели за разработку антикризисной программы.

Экстренная  хирургия. Первым делом компания ужесточила условия расчетов. "Мы говорили покупателям: или мы сокращаем вам срок товарного кредита с 40 до 28 дней, или прекращаем сотрудничество",— вспоминает президент ФК "Финком" Борис Марко. Сроки кредитования в среднем сократились на 20-25%. Но часть клиентов ушла, и компания снизила объемы производства.

Далее товарную матрицу  урезали на 30%: из примерно 180 позиций  оставили лишь самые ходовые. Параллельно  компания отказалась от коммерческого склада и заморозила некоторые проекты, например разработку продуктов премиум-класса. Объемы работ снизились, и на повестку дня встал кадровый вопрос.

Естественный  отбор. Несмотря на тяжелую ситуацию, в компании не пошли по пути "быстро сократить все отделы на 15%". Сокращениям подверглись все подразделения, но в разной степени. Предложения готовили директора, а потом на совете директоров коллегиально принимали решение. Основной критерий — подразделение должно продолжать выполнять свои функции, а компания сохранять работоспособность. Обсуждения порой принимали бурный характер. "Бывало, кто-то из директоров возмущался: "Почему я должен сократить троих, а он — лишь одного?"",— рассказывает Борис Марко. В начале октября из 160 сотрудников уволили 57 человек, то есть 36% персонала.

Делегирование наоборот. Механически перекладывать обязанности уволенных по горизонтали, то есть на плечи оставшихся сотрудников отделов, в ФК "Финком" не стали. Напротив, функции распределили по разным "корзинам": простые передавали коллеге, сложные брал на себя непосредственный руководитель. К примеру, когда сократили почти весь экономический отдел, то сравнительно легкие обязанности по ведению технических расчетов перешли к экономисту-ценовику, аналитическую же работу уволенного начальника отдела взял на себя финансовый директор. А чтобы главному финансисту не пришлось трудиться в две смены, работу по поиску и привлечению кредитных ресурсов стал выполнять его начальник — президент компании. К вице-президенту отошла часть функций финдиректора, связанных с расчетами с поставщиками. По схожей схеме распределяли обязанности и в других подразделениях.

По мнению Бориса Марко, перераспределение функций снизу  вверх — логичный ход при "сжатии" бизнеса: "Когда компания растет, руководитель набирает новых людей и делегирует им полномочия. Когда она сокращается, то менеджер, увольняя персонал, забирает полномочия обратно".

Процедурный минимализм. Руководство, однако, не питало иллюзий: сокращение персонала более чем на треть не лучшим образом скажется на качестве работы и сроках ее исполнения. "Наш ценовик — хороший специалист, но все равно за единицу времени он выполняет меньше работы, чем делали несколько человек из экономического отдела",— признает Борис Марко. Чтобы уменьшить нагрузку на людей, некоторые бизнес-процедуры упростили, другие и вовсе отменили, потому что в условиях кризиса решения нужно принимать быстро. Так, в ФК "Финком" отказались от недельного планирования отгрузок и перешли на трехдневное. Раньше специалисты анализировали рынок, прогнозировали перспективы продаж, согласовывали поставки с вероятными покупателями, закупали сырье. Теперь люди учитывают только сделанные заказы и строго под них закупают сырье.

Разговоры по душам. Увольнения вызвали у сотрудников тревогу и непонимание, ведь в начале октября на рынке было относительно спокойно. Поэтому президент и директора подразделений постоянно объясняли людям ситуацию и рассказывали, как они планируют из нее выходить. Понимание и поддержка коллективом антикризисных действий пришли позже, когда о кризисе в России заговорили уже всерьез. "Я почувствовал, что сотрудники задним числом оценили справедливость наших действий",— отметил президент.

Антикризисное обучение. Директор по персоналу Лада Прокопюк провела с топ-менеджерами занятия на тему "Управление конфликтами". Она подготовила руководителей к тому, что в новых экономических условиях в коллективе может нарастать напряженность, и рассказала о способах ее разрешения. "Теперь мне проще отследить и погасить конфликт еще на стадии его зарождения",— говорит Борис Марко.

Полный баланс. Антикризисная хирургия дала результаты довольно скоро. Продажи стабилизировались на уровне, зафиксированном после падения в начале кризиса. В ноябре—декабре они даже выросли. Сегодня по сравнению с августом 2008 года доля расходов на персонал в общей выручке компании уменьшилась на 9,5%. "Первая часть антикризисного плана нами выполнена: мы обеспечили безубыточный бизнес, решили вопрос с ликвидностью и сохранили рабочую атмосферу в коллективе",— констатирует президент ФК "Финком".

В середине января компания запустила новую серию продуктов  — сухофрукты под маркой "Домашняя кухня", в марте они появятся на прилавках крупной сети. "Еще  недавно байеры говорили нам, что  их матрица переполнена, а теперь сами позвонили, так как наши конкуренты не выполняют обязательства",— хвалится Борис Марко.

Выпустив новую продукцию  за два, а не за шесть месяцев, как  это происходило обычно, ФК "Финком" доказал, что выбранная им схема  перераспределения функций эффективна.

Сложности начались в  компании, которая пережила кризис 1998 года и пожар 1999 года, где все  производство сгорело дотла, ФК "Финком" в сентябре. В данной статье компания ужесточает меры на реализацию своей продукции, они сократили сроки кредитования. Они должны были предполагать, что сокращая сроки кредитования, они могут потерять клиентов. И в итоге это и произошло. Началось снижение товарной матрицы, т.е. оставили только ходовую. А рас снизилось производство, то и кадровый вопрос встал бы. Что потом и происходит. Далее на предприятии под сокращение попали все подразделения, но в разной степени, а экономический отдел сократили полностью. Где финансовые вопросы возложили на вице-президента. Так при сокращении служащих их полномочия взяли на себя или топ-менеджеры, или директора отделов.

По-моему мнению, президент  фирмы ФК "Финком" Борис Марко правильно поступил. Но я бы сперва снизила производство продукции, оставила бы ходовую. Это я сделала для того чтоб не потерять клиентов, и чтоб они не уходили к конкурентам. Срок кредитования уменьшала бы постепенно с 45 до 35 дней и т.д. Может тогда бы не ушли постоянные клиенты, конечно, не спорю, они вернулись, когда компания обеспечили безубыточный бизнес.

 

Заключение

В данной контрольной работе научились производить СВОТ-анализ определенного предприятия, в моей работе было представлено предприятие – Учалинский филиал ОАО «Башкирнефтепродукт». Также изучила его организационную структуру. Что к данному предприятию подходит функциональная структура. Здесь каждое подразделение отвечает за свою работу. И третьем заданием было произвести анализ ситуации. Я в журнале «Секрет фирмы» нашла такую ситуацию, где президенту фирмы ФК "Финком" приходилось принимать трудные решения, но он справился и обеспечил безубыточный бизнес.

 

Список использованной литературы

1. Герчикова И. Н.  Менеджмент: Учебник. –М.: Банки и  биржи, 1995

2. Основы менеджмента:  Учеб. пособие; Коллектив авторов  / Отв. ред. Г. Е. Баженов. –Новосибирск: НГТУ, 1998

3. Мескон М. Х., Альберт  М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. –М.: Дело, 2000.

4. А. А. Беляев, Д. В. Валовой  История менеджмента: Учеб. пособие –М.: ИНФРА-М, 1999

5. Журнал «Секрет Фирмы» № 3(284) от 02.03.2009