Исторический аспект формирования современных представлений об эффективном использовании человеческих ресурсов

Другой американский ученый, профессор Калифорнийского университета У. Оучи, в своей «теории Z» выделил следующие принципы японского управления человеческими ресурсами:

• пожизненный наем работников;
• групповое принятие решений;
• индивидуальная ответственность;
• оценка кадров и их продвижение;
• неспециализированная карьера;
• всесторонняя забота о работниках;
• неформальный контроль.

При «пожизненном найме» занятый, поступив после окончания учебного заведения в компанию, не покидает ее в течение всей своей трудовой жизни. Данному принципу подчинена вся система японского HR-менеджмента; например, система оплаты труда строится таким образом, что значительная часть дохода работника зависит от стажа работы в компании и ежегодно возрастает на определенную долю.

Японская корпорация в глазах своих сотрудников — это не столько производственно-экономическая система, в которой работники объединяются для совместного труда, сколько социальная система, сообщество единомышленников, связанных взаимными обязательствами в единую семью. В системе трудовой мотивации на первое место выходят моральные факторы: работник не может плохо работать на свою «семью» (а значит, и на самого себя), не может не выполнять своих обязательств и не оправдывать ожиданий и доверия членов «семьи». При преобладании таких мотиваторов труда необходимость в жесткой регламентации и контроле за работниками отпадает. Более того, исполнителям в значительной степени можно передавать функции совершенствования, рационализации и повышения эффективности выполняемых ими элементов трудового процесса. Таким образом, возникают необходимые условия для широкого использования самоуправления на рабочем месте.

Наиболее известные на современном этапе развития концепции управления человеческими ресурсами связаны с «моделью соответствия» и «Гарвардской моделью» [Армстронг, 2002, с. 11].

Модель соответствия, разработанная «мичиганской школой» менеджмента, исходит из предположения о том, что управление человеческими ресурсами и управление организационной структурой компании должны соответствовать организационной стратегии (отсюда и название этой модели).

«Гарвардская модель» (или модель 4С) была разработана специалистами Гарвардской школы бизнеса как средство исследования проблем HR-менеджмента в рамках более широкой среды бизнеса, чем общепринятые задачи привлечения, отбора, подготовки, аттестации кадров, ведения кадрового документооборота и т. д.

Согласно данной модели политика HRM должна строиться на анализе:

• потребностей различных групп заинтересованных в бизнесе лиц;
• учета ряда ситуационных факторов.

Модель 4С базируется на так называемой «теории заинтересованных лиц», предполагающей, что поскольку организация принадлежит и управляется различными группами заинтересованных лиц, то задача управления человеческими ресурсами состоит в достижении разумного баланса удовлетворения интересов этих групп. Примером заинтересованных лиц могут служить акционеры, разные категории наемных работников, клиенты и пользователи продукции компании, кредиторы (в том числе банки), профсоюзы, а также федеральные и региональные органы государственной власти и органы местного самоуправления.

Заинтересованные лица (выгодополучатели) могут и не занимать формальных постов в компании, хотя все они «инвестировали» что-либо в организацию, будь то их собственный труд, финансовые или иные ресурсы. Поэтому каждое заинтересованное лицо рассчитывает получить вознаграждение от организации и, как правило, стремится оказать влияние на то, как оно определяется. Исходя из этого, менеджмент компании должен:

• выявить всех заинтересованных в организации лиц;
• определить минимальный размер отдачи, которую согласно получить каждое заинтересованное лицо;
• стремиться влиять на восприятие заинтересованными лицами организации (например, путем убеждения акционеров в том, что очень высокий уровень дивидендов не соответствует долгосрочным интересам компании, или убеждения работников, что в нынешнем году более высокий уровень заработной платы невозможен);
• выявить ключевые фигуры в каждой группе заинтересованных лиц и установить особенно благоприятные отношения именно с ними.

Эффективность результатов управления человеческими ресурсами, согласно модели 4С, должна оцениваться по четырем направлениям — корпоративная преданность, компетентность, командная согласованность и корпоративная эффективность в отношении затрат (от англ. АС — commitment, competence, congruency, cost-effectiveness).

• Под корпоративной преданностью подразумевается лояльность сотрудников по отношению к организации, личная мотивация и привязанность к своей работе. Степень преданности работника своей компании можно оценить, изучив взгляды работников, уровень текучести кадров, статистику прогулов, а также проведя последнюю беседу с увольняющимися сотрудниками.
• Компетентность касается уровня квалификации работников, их профессиональных навыков, необходимости их подготовки и переподготовки и потенциала для исполнения работы более высокого уровня. Этот показатель можно оценить через системы аттестации сотрудников и подготовку перечня профессиональных навыков. Политика HRM должна быть сконструирована таким образом, чтобы привлекать, удерживать и мотивировать высокопрофессиональных компетентных работников.
• Командная согласованность означает, что и руководство, и сотрудники компании разделяют взгляды на цели организации и совместно работают для их достижения. В правильно управляемой организации работники всех уровней разделяют общие взгляды на факторы, определяющие процветание организации и будущие перспективы. Эти общие взгляды касаются основных принципов, которые лежат в основе управления работой организации. В некоторой степени эти представления могут быть созданы руководством через систему внутренних коммуникаций, стиль руководства, организационную систему и методы работы, но поддерживаться и выполняться изо дня в день в процессе рутинной работы они могут только работниками организации. Несомненным признаком наличия в организации согласованности является отсутствие жалоб и конфликтов и гармоничность трудовых отношений.

• Корпоративная эффективность в отношении затрат касается эффективности операционной деятельности компании. Человеческие ресурсы должны использоваться таким образом, чтобы с наибольшей продуктивностью использовались бы их преимущества. Объем выпуска продукции должен максимизироваться с наименьшими затратами ресурсов и материалов, организация должна уметь оперативно реагировать на возможности, предлагаемые рынком, и на изменения среды бизнеса.

Гарвардская модель предполагает, что политика в области человеческих ресурсов должна быть направлена на повышение уровня каждого С. Например, корпоративная преданность должна усиливаться через совершенствование потока коммуникаций между руководством и наемными работниками, тогда как уровень компетентности должен увеличиваться за счет дополнительной тренировки и обучения. В связи с этим основными проблемами, связанными с реализацией модели 4С, являются следующие.

• Как точно измерить эти четыре основные переменные?
• Вероятность возникновения конфликтов между эффективностью с точки зрения затрат и согласованностью (особенно если стремление к первому означает более низкий заработок).
• Огромное разнообразие переменных, потенциально подходящих практически к любой ситуации с человеческими ресурсами (зачастую просто невозможно выделить ключевые факторы, определяющие настоящий характер конкретной ситуации с человеческими ресурсами).
• Признание того факта, что иногда технология или условия работы делают практически невозможным повышение уровня любого из четырех С (так, некоторые виды работы неизбежно являются грязными, скучными, повторяющимися, и все равно они должны кем-то выполняться) [Грехэм, 2003].

Таким образом, в настоящее время в современных высокотехнологичных рыночных компаниях концепция HR-менеджмента возведена в систему традиционного управления персоналом.

Список использованной литературы

1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М.: Инфра-М, 2002.;
2. Грэхем X. Т. Управление человеческими ресурсами. М.: Юнити-Дана, 2003.;
3. Журавлев П. В., Кулапов М. Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников: Монография. М.: Российская экономическая академия, 1998.;
4. Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. М.: Дело, 2002.;
5. Котляров И. Д. Теории мотивации Абрахама Маслоу и Фредерика Герцберга: опыт математической формализации // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 12 «Психология, социология, педагогика». 2009. Вып. 1. Ч. I. С. 220-225;
6. Хачатурян А. А. Управление человеческими ресурсами в бизнес-организации: Стратегические основы. М.: ЛКИ, 2008.;
7. Cтатья «Мотивация», http://ru.wikipedia.org.