Изменения в организации

Восемь шагов Коттера

1.       Развить чувство крайней необходимости.

• Обсудить текущее положение в сравнении с потенциальными сценариями будущего.
• Увеличить потребности в изменениях.

2.      Сформировать императивную направляющую коалицию.

• Собрать влиятельные группы из людей, способных работать вместе.

3.       Создать образ.

• Построить образ, согласовывающий усилия по изменению со стратегиями достижения цели.

4.      Распространить образ.

• необходимо говорить об образе по крайней мере в десять раз чаще, чем вы ожидаете.
• Стратегии и поведение следует распространять различными способами.
• Руководящая коалиция моделирует новое поведение первой.

5.       Дать возможность окружающим действовать в соответствии с образом.

• Устраняются препятствия, например ненужные структуры или системы.
• Позвольте людям экспериментировать.

6.       Спланировать и добиться краткосрочных побед.

• Искать и рекламировать видимые краткосрочные улучшения.
• Публично вознаграждать сотрудников за успехи.

7.      Укрепить изменения и ввести новые.

• Повышать в должности и вознаграждать тех, кто в состоянии приблизить конечную цель организации.
• Оживлять процесс новыми проектами, ресурсами и агентами изменений.

8.      Утвердить новые подходы.

• Убедиться, что все сотрудники понимают — новое поведение ведет к успеху компании.

Применимость:

• Подразумевает взрыв энергии в начале и передачу полномочий, отдаление в конце.
• Коттер вовсе не утверждает, что менеджеры должны уделять седьмому шагу не меньше внимания, чем первому. [6]

Формула изменений Бекхард и Харрис — это лаконичный способ описания всего процесса и необходимых для изменения факторов.

С = [A х B х D] > X

С – изменения; А — уровень недовольства настоящим положением

В — желание внести предложенные изменения или достичь  конечного состояния

D — практичность изменений  (минимальный риск и разрушительные последствия)

X— «стоимость» изменений

Факторы A, B и D должны перевешивать предполагаемые затраты на внесение изменений.  

Если какой-то из факторов в скобках равен нуля - значение изменения стремится к нулю.

Применимость:

• Можно использовать на любой стадии процесса.
• Если формулу применяют все вовлеченные в изменения стороны, она помогает определить, как достигнуть успеха различным командам.
• Измерять показатели можно с помощью опроса сотрудников
• Формулу можно использовать, как основу для повышения способности управлять изменениями с помощью программ повышения уровня показателей
• Важный момент - уровень недовольства не обязательно повышает желание измениться в предлагаемом направлении.[3]

 

3.  Модель согласования Надлера и Тушмана  и системная модель Сёнге

 

В модели Надлера и Тушмана используются различные подходы к факторам успеха изменений. Модель поясняет динамику происходящего в организации во время реформ.

Организация — это  система, потребляющая мощности из внутренних и внешних источников (стратегия, ресурсы, среда) и преобразующая их в продукты (деятельность, поведение и функционирование системы на трех уровнях: индивидуальном, групповом и общем).

Модель предоставляет  возможность проанализировать процесс  изменения таким образом, чтобы  место перспективных ответов заняли размышления о необходимых для конкретной организации действиях.

Модель следует воспринимать как средство организации размышлений, а не строгую шкалу оценки и  классификации объекта наблюдения. Это способ осмыслить бесконечно меняющийся калейдоскоп информации и впечатлений.

Модель согласования представляет организацию, как четыре взаимозависимые подсистемы:

1. Работа. Ежедневные обязанности сотрудников. Здесь уточняется форма процесса, воздействие на работников и доступные виды 
вознаграждения.

2. Люди. Навыки и характеристики сотрудников организации. Их 
ожидания, исходные данные.

3. Формальная организация. Структура, системы и политика ком 
пании. Принципы организации работы.

4. Неформальная организация. Незапланированные, неписаные правила, появляющиеся со временем власть, влияние, ценности и нормы.

Работая над одной  подсистемой - влияем на все другие. Оставшиеся без изменения подсистемы стараются вернуть измененные в предыдущее состояние

Ограничения: 

Модель ориентирована скорее на проблемы, чем на их решение.

Недостаточное количество подсистем в модели. [4]

Более удобна семифакторная  модель Мак-Кинзи. Мак-Кинзи перечисляет  следующие семь категорий:

1.Персонал: важные категории людей.

2.Навыки: отличительные способности ключевых сотрудников.

3.Системы: привычные процессы.

4.Стиль; стиль руководства и культура.

5.Общие ценности: руководящие принципы.

6. Стратегия: цели и планы организации, использование ресурсов.

7. Структура: схема организации. 

В системной модели Сенге

Руководящие принципы:

1. Начинайте с малого.

2. Постепенно набирайте обороты.

3. Не планируйте все заранее.

4. Ожидайте проблем — вряд ли все пойдет гладко! 

Основная проблема — в силах равновесия, возникающих при попытке работать по-другому:

1. «У нас нет на это времени!»  

2. Людям потребуется время на введение изменений — дополнительно к основным обязанностям, иначе возможен шаг назад.

3. «Нам никто не помогает!»  

4. Придется развивать навыки и новый образ мышления, обучать и поддерживать сотрудников,

5. «Нам это не подходит!»

6. Пока вы не убедите людей, что результат оправдает их усилия, ничего не изменится.

7. «Говорят одно, а делают другое!»

Сотрудники ищут подтверждения новых ценностей в поведении менеджеров. Если не находят - изменения проваливаются. Проблемы поддержания выходят на первый план, когда опытная группа (которая ввела изменения) достигает успеха и распространяет свой опыт на всю организацию: «Это просто..!»  

2. Сотрудники чувствуют себя неуютно, боятся перемен. Страх выражается различными способами: «Мы только отвлекаемся от дела» или «Это не стоит таких усилий». «Не работает!»  

3. Сотрудники не из опытной группы, а также и не 
которые члены последней с нетерпением ожидают положительных 
результатов. Традиционные средства оценки не всегда применимы 
и иногда приводят к неверному взгляду на прогресс ситуации. «Мы знаем, как правильно !/Нас никто не понимает!»  

4. Члены опытной группы становятся проповедниками изменений, настраивая реакцию «чужаков». Проблемы переработки и нового осмысления возникают, когда изменения успешно введены и начинают влиять на обычаи организации: «Кто за это отвечает?»  

5. Между успешными опытными группами, которым хочется добиться большего, и менеджерами организации могут возникнуть конфликты. «Мы вечно изобретаем колесо!»  

6. Распространение новых идей и процессов дается нелегко. Люди, далекие от изменений, могут получить искаженную информацию о происходящем. «Куда и зачем мы идем?»

Занимать людей сложными вопросами причин и стратегии изменений совсем небезопасно, потому что это открывает дверь в святая святых высшего руководства» 

С учетом сказанного Кемерон  и Грин предлагают:

1. Запустите опытный проект при введении широкомасштабных

организационных изменений.

2. Ставьте реалистичные цели, особенно в отношении временных

рамок и ресурсов.

3. Уделяйте внимание изменениям не только на первой стадии.

4. Признавайте и всячески поощряйте деятельность в правильном 
направлении.

5  Не скрывайте причину и задачу вашего предприятия. 

Ограничения:

В современных условиях, когда всем не хватает времени и нужны быстрые результаты, теория Сенге превращается в горькую пилюлю для менеджеров, пытающихся ввести изменения, несмотря на огромные разногласия.

Полезность:

3. Помогает при изменениях, которые можно постоянно поддерживать

2. облегчает поиск и поддержку тех областей, где уже существуют в организации примеры верного поведения.[5]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Основные изменения  в организации обусловлены реакцией компании на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Предприятия вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

Изменения зависят от того, как люди, работающие в организации,  меняют свое поведение. Поэтому обязательным условием проведения изменений в организации является обеспечение готовности работников к изменениям. В такой  сложной системе, как организация, это предполагает также скоординированные действия многих людей. Чтобы перемены в организации сработали, необходимо, чтобы люди поверили  нечто иное по сравнению с тем, во что они верят сейчас, изменили свое поведение с учетом новых убеждений.

С помощью моделей изменения можно выявить проблемы сопротивления внедрения изменений в организации, устранить их или прийти к компромиссу, разъяснить необходимость изменений, убедить персонал в необходимости в изменениях, при этом учитывать индивидуальные особенности персонала.

В первую очередь мы можем  сделать вывод о том, что в  настоящее время изменения и преобразования неизбежны, причем наблюдается тенденция  ускорения этого процесса.

В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных  изменений может служить серьезным  механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентной группы руководителей осуществление изменений  представляет собой мощное средств усовершенствования работы предприятия и повышения ее эффективности.

Список использованных источников

1. Том Н. Управление изменениями. // Проблемы теории и практики управления. - 1998. - №1.
2. Питерс Т., Уоттермен Р. В поисках эффективного управления. / Т. Питерс, Р. Уоттермен - М.: Наука 2007 - 420с.

3. Модели изменений[электронный ресурс]/режим доступа: //uprav.org.ua/index.php?option=com_content&view=category&layout=blog&id=102&Itemid=137

4.Управление Знаниями : Надлер и Tushman, соответствие модели: политической, организм [электронный ресурс]/ - режим доступа: http://www.super-business.net/Knowledge-Management/853.html

5. Управление изменениями  [электронный ресурс]/Эстер Кемерон, Майк Грин – режим доступа: http://imhoc.org/index.php?filter=/misk//links&dr=read.php&doc_id=129

6. Учитесь управлять изменениями. Восьмиэтапная модель Джона Коттера [электронный ресурс]/ режим доступа:http://www.effecton.ru/911.html