Внутренняя и внешняя среда организации

Для получения исчерпывающей информации о потребителях, конкурентах и других субъектах рынка, относящихся к микросреде предприятия, следует также собирать «первичную» информацию с помощью методов наблюдения, опросов и экспериментов. Параллельно со сбором информации о внешней среде для решения стратегических задач должен осуществляться мониторинг внешней среды.

Техники прогнозирование могут  быть поделены на две больших категории: количественные техники и качественные техники.

Количественные техники наиболее подходят для изучения доступной  информации прошлых периодов, где предполагается, что взаимоотношения между компонентами сред останутся в будущем без изменений. Существует три базовых количественных техник – эконометрические модели, регрессионный анализ и выявление трендов. Эконометрические модели основываются на уравнениях регрессии, которые прогнозируют такие компоненты как процентные ставки и денежное предложение (money supply). Все количественные техники прогнозирования основываются на предположении, что взаимоотношения компонент останется прежним и будущее будет таким же, как прошлое. Так как такое предположение абсурдно, количественные техники становятся менее эффективными.

Качественные техники. Существует шесть основных качественных техник прогнозирования:

1. Уровень предполагаемых продаж.

2. Субъективное мнение менеджмента.

3. Исследования рынка.

4. Построение сценарных прогнозов.

5. Дельфи прогнозирование

6.Мозговой штурм.

Качественные техники прогнозирования  используются, когда информация прошлых  периодов недоступна или когда ожидается, что компоненты внешней среды изменятся в будущем.

Несмотря на то, что точное прогнозирование  очень важно для стратегического  менеджмента, нельзя сказать, какая  из методик более совершенна и  может унифицировано применяться  во всех ситуациях. Несмотря на то, что только историческая информация не может быть основой для построения прогнозов на будущее, предположения также нужны только для построения прогнозов о будущих трендах и событиях, которые могут повлиять на деятельность компании. Ключом к эффективному стратегическому менеджменту в данном случае будут являться надежные источники информации и максимально точные и разумные предположения.

1.2.ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА.

 

Внутренняя среда организации  – та часть общей среды, которая  находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Анализ внутренней среды организации  обычно проводится для сравнения  положения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации).

Теория ресурсной базы организации. По теории ресурсной базы конкуренция  рассматривается как внутренний ресурс. В рамках этой теории определяются принципы устойчивости конкурентных преимуществ. Подход, основанный на теории ресурсной базы, выделяет пять пунктов.

1. Определение и классификация  ресурсов компании в соответствии  с сильными и слабыми сторонами.

2. Объединение ресурсов компании  в стержневые компетенции (собираются  воедино уникальные черты организации,  технологические навыки, коллективный опыт взаимодействия с потребителями продукции и понимание особенностей рынка, потом формируются отличительные черты организации, трудно поддающиеся копированию).

3. Оценивание этих ресурсов и  стержневых компетенций организации  относительно устойчивых конкурентоспособных преимуществ и возможности их возмещения. Грант выделяет четыре характеристики устойчивости конкурентных преимуществ, такие как долговечность, прозрачность, переносимость и копируемость.

4. Выбор стратегии, которая наилучшим образом использует ресурсы и возможности организации относительно внешних возможностей.

5. Определение дефицитов ресурсов  и инвестирование в совершенствование  слабых сторон (сделать их сильными).

С точки зрения развития организации, теория ресурсной базы относится  к происхождению, росту и поддержанию  организации. Планирование ресурсной  базы является важным фактором при  поддержании устойчивого роста  организации. В меняющихся условиях окружающей среды организация должна произвести и усовершенствовать свои ресурсы для поддержания конкурентоспособного преимущества и роста. Организации представляют собой совокупность неиспользуемых производственных услуг, и они являются избыточной производственной мощностью. Излишество производственной мощности представляет внутренний механизм роста, который позволяет организации использовать избыточную производственную мощность для обслуживания существующего рынка. Использование избыточной производственной мощности важно, когда организация перемещает свою деятельность из регулируемой среды в нерегулируемую.

Главная идея теории ресурсной базы – организация должна непрерывно улучшать свои ресурсы и способности  для использования преимуществ  в изменяющихся условиях.

Цепочка ценностей. Основные виды деятельности подразделяются на:

Материально-техническое обеспечение.

Факторы:

1. прочность материальной системы  и системы управления запасами;

2. продуктивность складско-сырьевых  действий.

К материально-техническому обеспечению  относится деятельность, относящаяся к получению, хранению и управлению вкладами. Оно включает в себя функции складирования, управления запасами, поддержания, расписания поездок. Это производственный срез внутренней среды, относящийся к изготовлению продукта, снабжению и ведению складского хозяйства и обслуживанию технологического парка. Улучшение в любой деятельности, относящейся к материально-техническому обеспечению, отражается в снижении цен и увеличении продуктивности.

Для анализа материально-технического обеспечения необходимо учитывать соответствие производственных мощностей конкурентным требованиям сегодняшнего дня, эффективность использования производственных мощностей (недозагрузка, возможность расширения производственной базы).

Процессы в организации.

Факторы:

1. производительность оборудования  в сравнении с конкурентами;

2. подходящая автоматизация производственных  процессов;

3. эффективность производственного  контроля над продукцией с  целью

повышения качества и снижения цены;

4. эффективность планировки завода и модели технологических процессов.

Это вид деятельности, необходимый  для превращения затрат в конечный продукт. Действия, относящиеся к  обработке, упаковке, сборке, техническому обслуживанию и тестированию, относятся  к процессам организации. Улучшение в процессах организации позволяет повысить качество продукта, эффективность и быстроту отклика на меняющиеся условия рынка.

Отгрузка.

Факторы:

1. своевременность и эффективность  перевозки конечных продуктов;

2. эффективность складского хранения  конечного продукта;

Когда конечный товар уже произведен, он должен быть представлен клиентам организации. Здесь включены такие  функции, как складирование, погрузочно-разгрузочные операции, деятельность средств доставки и обработка заказов. Улучшение  в этих видах деятельности имеет следствием высокую эффективность и высокий уровень сервиса.

Маркетинг и продажи.

Факторы:

1. эффективность маркетинговых  исследований для выявления потребительского  сегмента и потребности;

2. новые методы в продвижении  товаров и рекламе;

3. оценка каналов распределения;

4. движущая сила и компетентность  продавцов;

5. разработка качественного имиджа  и желаемой репутации;

6. степень приверженности потребителя  к данной марке товара;

7. степень лидирующего положения  на рынке в рамках сегмента и целого рынка.

Вся маркетинговая деятельность организации  включает в себя четыре основные вопроса: структуру продукции, цену, продвижение  и способы распределения. Маркетинговый  срез внутренней среды включает в  себя всю деятельность организации, которая связана с реализацией продукта. К ней, по большему счету, относится стратегия продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения продукта на рынке и выбор рынков сбыта и систем распределения.

Служба работы с покупателями.

Факторы:

1. методы получения потребительского взноса в улучшение продукта;

2. расторопность внимания на  жалобы клиентов;

3. соответствие гарантий и гарантийной  политики;

4. качество потребительского образования  и воспитания;

5. способность предоставлять сменные  детали и бюро ремонта.

Менеджеры считают, что служба работы с клиентами – важная деятельность организации. В нее включены установка, ремонт, обучение клиентов, снабжение  запасными частями, сборка и монтаж продукции, также обходительность, учтивость и быстрый отклик на запросы и жалобы потребителей.

Поддерживающая деятельность.

Управление трудовыми ресурсами.

Факторы:

1. эффективность процессов найма,  подготовки и продвижения всех  работников;

2. соответствие компенсирующей  системы для мотивации и стимулирования  работников;

3. рабочая среда, минимизирующая абсентеизм;

4. отношения с профсоюзами;

5. активное участие менеджеров  и технического персонала в  профессиональных организациях;

6.уровень мотивации и удовлетворения  работой у сотрудников.

Это кадровый срез внутренней среды. Он охватывает взаимодействие менеджеров и рабочих, наем, обучение и продвижение кадров,

оценку результатов труда и  стимулирование, создание и поддержание  отношений между работниками.

Для анализа этого среза внутренней среды необходимо рассматривать  стиль управления высшего руководства, соответствие квалификации персонала организации ее текущим и будущим задачам.

Развитие технологий.

Факторы:

1. Успешность исследовательских  и проектных действий.

2. Качество отношений между персоналом  проектно-исследовательского отдела и работниками других отделов.

3. своевременность разработок в  соответствии с нужным моментом.

4. качество лабораторий и другого  оборудования.

5. квалификация и опыт работников  лабораторий и ученых.

6. способность рабочей среды  поощрять творчество и новые идеи.

Технологии пронизывают всю  важную деятельность организации. Они  влияют на деятельность от развития продукта и процессов до заказов и представления  конечного продукта. Развитие технологий лежит за пределами традиционного  исследования и развития, и относится не только к продукту.

Снабжение.

Факторы:

1. Развитие альтернативных источников  вклада для минимизирования зависимости  от отдельного поставщика.

2. Cнабжение сырьем (своевременно, по возможно низкой цене, на  допустимом уровне качества).

3. Процессы снабжения заводов,  механизмов, зданий.

4. Развитие критерия аренды, а  не покупки

5. Крепкие, длительные отношения  с надежными поставщиками.

Снабжение относится к функциям приобретения вложений, которые упоминаются  в цепочке ценностей организации. Это может быть сырье, поставщики, вложения в производительный процесс, оборудование (также машинное), здания. Приобретение этих вложений важно не только для основных видов деятельности, но и для поддерживающей деятельности.

Инфраструктура фирмы.

Факторы:

1. Способность определить конъюнктуру  рынка нового продукта и потенциальные  угрозы среды.

2. Качество системы стратегического  планирования для достижения  целей деятельности фирмы.

3. Координация и интеграция всей  деятельности, относящейся к цепочке  ценностей между организационными частями.

4. Способность получать относительно  недорогие средства для капзатрат  и оборотных средств.

5. Уровень поддержки информационных  систем при принятии стратегических  и рутинных решений.

6. Своевременная и точная информация  для управления об основной и конкурентной среде.

7. Отношения с выработчиками  госполитики и группой заинтересованных  лиц.

8. Имидж и корпоративный патриотизм.

Инфраструктура организации может  являться конкурентоспособным преимуществом.

Структура организации. Что касается структуры компании, то существует несколько вариантов организационных структур: линейно-функциональная, матричная, дивизиональная. А в последнее время предложены еще и такие виды структур, как сетевая и горизонтальная. Немного о каждой структуре.

Линейно-функциональная структура.

Деятельность компании осуществляется разрозненными функциональными  подразделениями, т.е. работа выполняется  с начала в узкоспециализированным подразделении, потом перекидывается в следующее функциональное подразделение.

Основные принципы:

- стабильность;

- экономия на управленческих  расходах;

- специализация и компетентность;

- быстрое решение простых проблем,  находящихся в компетенции одной  функциональной службы;

- ориентация на действующие  технологии и сложившийся  рынок;

- ориентация на ценовую конкуренцию;

Матричная структура.

Это организация с функциональными  подразделениями, построенная по проектам. Сначала создаются временные  рабочие группы; затем следует  формирование постоянно действующих  команд или комитетов, деятельность которых концентрируется вокруг конкретных проблем. На последнем этапе назначается менеджер, который отвечает за координацию и результаты деятельности этих команд или комитетов.