Виды структур управления

           При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

           С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры. 

 

2.6. Матричная структура управления

             Матричная структура управления помогает решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Она представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов.

         Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности. В нашей стране программно-целевые, проектные и матричные структуры особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедряются и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышает их заинтересованность в достижении целей программ и проектов.

Гибкие оргструктуры «несрабатывают», если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.

 

2.7. Бригадная структура управления

               Бригадная (командная) структура является еще одной разновидностью органического типа структур управления. Ее основу составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране.

Однако только в 80-е  гг. XX в. появились объективные возможности для наиболее полного использования всех преимуществ этой формы. К ним в первую очередь надо отнести ускорение всех процессов, связанных с обновлением продукции и технологии, ориентацию многих предприятий на небольшие по емкости рынки, повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов. В ответ на эти новые условия организации начали процесс разукрупнения и сокращения размеров своих первичных звеньев. Именно в это время стали формироваться бригады из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев, обладающие производственной самостоятельностью и независимостью, полностью отвечающие за результаты своей деятельности.

Принципы, на которых  строится бригадная структура, разрушают основы командно-контрольных структур управления. Назовем главные: автономная работа; самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали; замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений, что разрушает традиционное деление производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. Переход к бригадным структурам обычно требует значительной подготовки, что, прежде всего, связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов в которых невелико (обычно до 10—15 человек). Рабочую группу возглавляет руководитель, характер его работы определяется концепцией групповой работы, в которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. В бригадах значительно расширяются функции труда работников, и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий и более полного развития способностей.

Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в формальном контроле.

Соответственно этому  меняются условия оплаты труда, направленные, прежде всего на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в росте прибылей и доходов. В бригадах вводятся гибкие системы, предусматривающие тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена группы и общими результатами.

В 80-е гг. XX в. бригады  в нашей стране стали, по существу основными, производственными и социальными ячейками трудовых коллективов: в 1984 г. в них работало почти 60% рабочих промышленности, а всего было создано свыше 1,5 млн. бригад самого различного типа - специализированных, комплексных, сквозных, хозрасчетных. Они формировались на принципах добровольности, самоуправления, взаимопомощи, ответственности, оплаты труда по конечным результатам. Но, несмотря на то что бригадная форма организации производства и труда практически доказала свое значение как важнейший фактор роста эффективности производства, ее возможности использовались ограниченно (не случайно, например, что в 1988 г. подрядными отношениями было охвачено всего 2,7% работающих в машиностроительном комплексе страны).

Распространение бригадных  структур за рубежом (например, в США  к 1984 г. более 200 из 500 крупнейших корпораций создали различные по степени автономии бригады) - стимулировало развитие внутрифирменных рыночно-экономических отношений и привело к существенному сокращению аппарата управления на среднем уровне. Это логичный результат объединения в команды специалистов, знающих задачи и способы их решения и не нуждающихся в дополнительных руководящих указаниях сверху. 

Такие структуры могут  использоваться там, где профессионалы  имеют опыт и знания, дающие им возможность  действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов. Прежде всего это относится к организациям здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала.

 

Заключение

Одной из важнейших проблем  современного менеджмента является построение и совершенствование  системы управления персоналом организации. При всём многообразии подходов к  решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности. В данной работе были изложены теоретические основы системы управления персоналом, которые чрезвычайно многообразны.  

Основу для построения эффективной системы управления персоналом должна дать работа кадровой службы, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие производства уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб.  

На основе проведённого в работе исследования можно сделать  ряд общих выводов.

1. При создании предприятий,  решающее значение для их успешного  функционирования имеет построение  оптимальной организационной структуры  управления, основанной на системе оценок эффективности деятельности оргструктуры.

2. Для крупных предприятий  и фирм целесообразно применение  комбинированных систем управления  с делегированием функций, прав, ответственности нижестоящим звеньям  и подразделениям, которые наделяются определёнными полномочиями и самостоятельностью при принятии решений.

3. Для средних и  малых предприятий более эффективно  применение линейных и функциональных  систем руководства, позволяющих  избежать негативных последствий  разбухания аппарата управления.

4. Системы управления  должны быть гибкими и легко  приспосабливаться к изменяющимся  рыночным условиям. Это в свою  очередь требует проведение исследовательских  работ в области маркетинга  и менеджмента персонала, которые  должны быть органически включены в службу управления.

5. Проведение работ  по разработке и построению  организационных систем и структур  управления предприятием должны  предшествовать исследования их  производственно-коммерческой деятельности  с использованием обширной технико-экономической информации. 

    Необходимо больше доверять сотрудникам, развивать во всех чувство уверенности в себе, предоставить каждому шанс на победу.

Роль управления не в  том, чтобы стоить на вершине пирамиды и контролировать людей, но в том, чтобы вдохновлять их, придавать им новые силы. Таков должен быть девиз эффективных систем управления в современном обществе. С этой задачей и призвана справиться кадровая служба. Следовательно, формирование эффективной системы управления зависти от эффективности служб УП.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Наумов А.Н Менеджмент – М.: Гардарики, 2007

2. Основы управления персонала: Справочное пособие. СПб., 2004.

3. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: Триада Лтд, 2007

4. Друкер П. Управление, нацеленное на результаты. – М., 2005

5. Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. - М.: Высшая школа, 2008.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Гардарика, 2003.

7. Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В.- М.:ГАСБУ, 2001.

8. Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика. – М.: ИНФРА-М, 2001

9. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: Бизнес- школа « Интел- синтез», 2005

10. Управление персоналом организации: учебник для Вузов. Под ред. Кибанова А. Я. - М.: Инфра - М, 1997

11. Управление организацией: Учебник/под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатиной. – М.: ИНФРА-М, 2003.

12. Линсис И.В. Секреты умелого руководителя, М.: Профиздат, 2005.

13. Митин А.Н. Формирование системы управление персоналом. М.: Питер, 2001.

14. Страуссмен Дж. Государственный менеджмент. М.: «Дрофа+»

15. Штаффельбах Б. Проблемы теории практики управления