Хоторнский эксперимент

Хоторнский эксперимент

Говорят, чтобы  человеку было хорошо, нужно сначала  сделать ему что-то плохое, а потом  вернуть все, как было. Однако психологический  трюк, проделанный в конце 20-х  – начале 30-х годов прошлого столетия группой специалистов на заводе американской компании «Вестерн электрик», впоследствии названный Хоторнским экспериментом (по названию завода, где он проводился), показал всему миру, что это правило работает и ровно наоборот. 

Этап I

Как это часто бывает, исследование, которому впоследствии суждено было стать легендарным, началось довольно тривиально. Руководство завода, принадлежащего одной из передовых американских компаний, было обеспокоено низкой производительностью труда сборщиц  на конвейере. Для изучения условий  работы и их влияния на эффективность  труда была приглашена группа психологов под руководством Элтона Мейо, специалиста Гарвардского университета. Специалисты должны были проанализировать факторы, влияющие на производительность труда и дать начальству завода соответствующие рекомендации по проведению корпоративной политики в отношении работников.

Начать решили с самого простого - попытки определить оптимальной  уровень освещенности. Для двух групп  работниц (экспериментальной и контрольной) установили разные режимы освещенности: в первой ее увеличили, во второй - оставили неизменной. Поначалу не произошло  ничего интересного: как нетрудно догадаться, в экспериментальной группе производительность труда увеличилась, а в контрольной - осталась на прежнем уровне. Такой  ход вещей вполне согласовывался с господствовавшей тогда теорией  научного управления, унаследованной еще со времен Генри Форда. Но дальнейшее развитие событий не только пошатнуло  устоявшиеся принципы менеджмента, но и заставило рты ученых раскрыться от удивления.

Неожиданно для всех производительность труда работниц контрольной группы начала расти, несмотря на то, что уровень  освещенности по-прежнему оставался  для них неизменным. У психологов появилась догадка, и они решили подтвердить свою гипотезу, казавшуюся невероятной, с помощью еще одного эксперимента. Мало того, что при  возвращении к первоначальному  уровню освещенности, эффективность  труда экспериментальной группы осталась на прежнем высоком уровне, достигнутом на первом этапе исследования, гораздо удивительнее оказался тот  факт, что при последующем ухудшении  освещенности, показатели производительности труда снова возросли! Предположения  ученых подтвердились: рост эффективности  труда объяснялся субъективным фактором, а не объективным, как предполагалось изначально. Это явление получило название «Хоторнский эффект»: принимая участие в психологическом исследовании, работницы почувствовали себя нужными, выделенными из общей массы, они оказались в атмосфере новизны и повышенного внимания к себе, что благотворно сказалось на показателях их труда.

Этап II

Окрыленные ошеломляющими  результатами своего исследования, ученые решились на новый эксперимент. Он стал своеобразным толчком для развития науки управления персоналом, так  как задумывался для изучения горизонтальных и вертикальных взаимоотношений  внутри компании. Результатом бесед  более чем с двадцатью тысячами работников стало укрепление психологов в своем предположении о том, что эффективность труда сотрудника зависит не только от него самого и  от непосредственного отношения  к нему руководства, но также и  от рабочего коллектива и взаимодействия с ним.

Кроме того, исследования, проводимые с участием сборщиц на конвейере, выявили значение дружелюбной атмосферы  в коллективе, оказываемое на результат  труда. Новый же эксперимент был  несколько сложней, будучи нацеленным на выявление влияния материального  стимулирования в режиме индивидуальной оплаты труда по результату работы на групповую производительность. Как  и на первом этапе эксперимента, ученые предполагали следующее: в группе выделяются несколько человек, которые  движимы желанием: увеличить свою производительность в целях повышения  заработка, и их успехи подстегивают более ленивых работников последовать  примеру амбициозных коллег. Однако и здесь психологи просчитались. К их немалому удивлению более производительные работники снизили показатели своей результативности. При выяснении причин этого оказалось, что они поступали так, чтобы не вызывать негативное отношение к себе у остальных членов группы и не подвергать их риску увольнения. Причем более медлительные работники, не хотевшие прослыть среди коллег лентяями, все-таки несколько увеличили свою производительность труда, и, тем самым, в группе естественным путем сформировался некий внутренний баланс, характеризующий ее как структуру, способную к саморегуляции.

Практический успех  исследования

Хоторнский эксперимент, впоследствии признанный феноменом социальной психологии, перевернул сознание ученых того времени, придерживавшихся бихевиористской теории поведения, соответствующей модели: «стимул - реакция». Исследование поставило между этими двумя элементами еще один - отношенческие установки (аттитюды), которые в большей мере и определяют поведение человека. Для психологов, занимающихся вопросами эффективной мотивации работников компаний, опыт Хоторнского эксперимента стал чем-то сродни открытию законов Ньютона в механике. Несмотря на то, что прошло уже чуть менее века, современный менеджмент и наука управления персоналом могут многое почерпнуть из американского исследования. В 1991 году Ричард Гиллеспи в своей работе «Производственное знание» высказался о Хоторнских экспериментах следующим образом: «Хотя со времени их проведения прошло уже более чем полстолетия, они и поныне относятся к числу наиболее часто упоминаемых и спорных экспериментов в истории социальных наук. Они стали настолько значимой вехой в истории социологии и психологии, что начали восприниматься как мифическое начало таких специальных дисциплин: производственная социология, социальная психология труда, производственная психиатрия и антропология производственной деятельности». Итак, какие же выводы из Хоторнского эксперимента должен сделать сегодняшний руководитель?

Вывод 1: чувство  собственной важности

Как можно судить по результатам  эксперимента, условия труда работника  являются хоть и, безусловно, важным, но далеко не определяющим фактором его  производительности. Человеком движет нечто иное, субъективное, что заставляет его трудиться, как говорится, «за  идею». Причастность к чему-то новому и важному, что способно вызвать  повышенный интерес не только у него самого, но также и у некого стороннего наблюдателя, стимулирует эффективность  его труда. Вот почему одна и та же работа, в одном случае являющаяся рядовым поручением начальника в  череде рутинных дел, а в другом - оформленная в виде спецпроекта, будет выполнена совершенно по-разному.

Менеджеры давно усвоили  одно из золотых правил продвижения  товара на рынке: создание у потребителя  чувства собственной исключительности, нужности и важности. Однако в отношении  работников какой-либо компании применение этого правила встречается куда реже, хотя для них описанное ощущение не менее важно. Большинство организаций  выстраивают свою управленческую политику под лозунгом: «Ты нам нужен!», эффективнее было бы руководствоваться  девизом: «Ты нужен нам, но, прежде всего, потребителю». Осознание того, что результат его работы важен  для целой группы людей, а не только для начальства, вдохновило бы работника  на более ответственное отношение  к выполнению своих трудовых обязанностей.

Вывод 2: обратная сторона медали

На самом деле, у описанного эффекта есть и свои подводные  камни, которые способны сыграть  с руководством компании злую шутку, если оно не будет знать о них. Задумывались ли вы, почему продукт, «показавший  высший класс» во время рыночных испытаний, в процессе производства теряет свое качество? И почему первые этапы  длительного проекта проходят успешнее и в более короткие сроки, чем  последующие? Или почему все программы, тренинги и семинары оказываются  эффективными только в самом начале, а потом все возвращается на круги  своя? Причина кроется все в  том же эффекте новизны и повышенного  внимания: стоит ему утратить свое «влияние», качество работы ухудшается.

Здесь руководителю стоит  обратить внимание на два момента. Во-первых, при проведении маркетинговых исследований во время рыночных испытаний продукта необходимо всегда помнить о том, что показатели будут завышены вследствие указанного эффекта, и учитывать  это при выработке дальнейшей маркетинговой стратегии. Во-вторых, при внедрении различных проектов, проведении программ и тренингов (и  вообще во всех рутинных делах компании), чтобы добиться успеха, менеджер должен руководствоваться творческим подходом к управлению, поддерживая в своих  сотрудниках, и, что самое сложное  и важное, в себе, первоначальную заинтересованность в ведении дел.

Вывод 3: доверяй  и проверяй

Пожалуй, наиболее спорный  и противоречивый вывод из всех касается методов контроля, ведь именно на этой почве так часто сталкиваются умы психологов и управленцев. Как  бы то ни было, эксперимент показал, что сборщицы на конвейере увеличили  свою производительность труда при  замене жестких форм контроля наблюдением, при предоставлении большего времени  для отдыха и общения. Конечно, здесь  многое зависит от типа компании, предприятия, вида деятельности, вида производимой продукции или оказываемых услуг, внутренней иерархической структуры, стиля управления и многих других факторов. Тем не менее, кое-какой  опыт стоит в любом случае отсюда почерпнуть: эффективное делегирование  полномочий контроля менеджерам низшего  звена, а также поддержание доверительных  отношений между руководителями и подчиненными, дружелюбной атмосферы  в процессе контроля. Работнику важно  осознавать, что его проверяют  не потому, что подозревают в некачественном выполнении своих обязанностей, а  потому, что необходимость контроля обусловлена объективными факторами, такими, например, как пожарная безопасность или здоровье и интересы потребителя. Предоставление сотрудникам большей  свободы, даже, порой, фиктивной, способно мотивировать их на более ответственное  и критическое отношение к  собственной работе, при условии, что они ощущают ее важность, о  чем говорилось в выводе 1.

Вывод 4: деньги –  ничто, имидж – все

Социальную жизнь работника  в трудовом коллективе почему-то часто  воспринимают как сферу, оторванную от его производственной деятельности. Это представляется в корне несправедливым. Отношения, складывающиеся как с  руководством, так и с коллегами, и, прежде всего, с теми, с кем связан сотрудник непосредственно при  выполнении своих трудовых обязанностей, отражаются и на его профессиональных показателях, о чем наглядно свидетельствуют  результаты обоих этапов эксперимента.

Трудовой коллектив, особенно самые мелкие его ячейки, в которых  происходит непосредственное взаимодействие работников, является той структурой, которая сглаживает индивидуальные черты работника, уменьшает проявления его «эгоизма» в целях обеспечения  баланса внутри группы. Неформальные отношения, складывающиеся в таких  коллективах, становятся призмой, через  которую отдельно взятый работник смотрит  на свою деятельность и оценивает  ее, а также - условия труда, характер своей работы и способ решения  конкретных задач.

Как показал эксперимент, материальная заинтересованность далеко не всегда диктует человеку то, как  вести себя в профессиональной сфере  и в трудовом коллективе. Социальная позиция, репутация, авторитет и  статус значат для работника ничуть не меньше, чем уровень зарплаты, а в вопросах самооценки, положительного восприятия условий работы и вовсе  играют более важную роль. Таким  образом, «самочувствие» работника  в трудовом коллективе является лакмусовой бумажкой для определения эффективности  социальной политики в компании. А  значит, для повышения мотивации  работника и его заинтересованности в выполнении своих обязанностей, руководитель должен уделять больше внимания эффективному формированию рабочих  групп или, как это все чаще принято называть, тимбилдингу.