Управление персоналом на стадии интенсивного роста организации

МИНИСТЕРСТВО  ПО ОБРАЗОВАНИЮ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИИ

 

 

Брянский государственный  технический университет

 

 

Кафедра “Экономика, организация  производства, управление”

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине:

Управление  персоналом

Тема: «Управление  персоналом на стадии интенсивного роста  организации»

 

 

 

 

 

                                                                             Выполнила:         

                                                                             Студентка гр. 08 АУ Б3

                                                                             Бессарабова Е. А.

                                                                             Проверил:

                                                                             Панченко В.М.

                                                                               

                                         

 

Брянск 2012 г.

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

Введение………………………………………………………………………...3

1. Типы кадровой политики………………………………………………..4
2. Этапы построения кадровой политики…………………………………7
3. Управление персоналом на стадии интенсивного роста………………9

Заключение…………………………………………………………………….. 13

Список литературы……………………………………………………………..14

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Создание производства всегда связано  с людьми, работающими на предприятии (фирме). Правильные принципы организации  производства, оптимальные системы  и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит  от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости  к обучению.

В то же время трудовые отношения - едва ли не самая сложная проблема предпринимательства, особенно когда  коллектив предприятия насчитывает  десятки, сотни и тысячи человек. Трудовые отношения охватывают широкий  круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой  и набором кадров, выбором оптимальной  системы заработной платы, созданием  отношений социального партнерство  на предприятии. Поэтому, для того чтобы  предприятие работало эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя  деятельность работников, используя  различные методы управления персоналом.

В связи с этим актуальность темы контрольной работы не вызывает сомнения. Особе внимание необходимо уделять  улучшению условий труда, к сожалению, с переходом к рыночной экономике  этой проблеме уделяется меньше всего  внимания. Предметом контрольной  работы является управление персоналом на стадии интенсивного роста организации.

Цель контрольной работы изучить  особенности управления предприятия  на одной из самых главных стадий в развитии предприятия – стадии интенсивного роста.

 

 

 

 

 

1. ТИПЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

 

Кадровая  политика — это совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций.

Можно выделить следующие типы кадровой политики:

·  пассивная;

·  реактивная;

·  превентивная;

·  активная.

Пассивная кадровая политика. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная  кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

Превентивная  кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная  кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и  авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Открытая  кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая  кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

 

 

2. ЭТАПЫ ПОСТРОЕНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

 

В условиях рыночной экономики  один из решающих факторов эффективности  и конкурентоспособности предприятия  — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика — составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

В ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

1)разработка общих принципов  кадровой политики, определение  приоритетов целей; 

2)организационно-штатная  политика — планирование потребности  в трудовых ресурсах, формирование  структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения; 

3)информационная политика  — создание и поддержка системы  движения кадровой информации;

4)финансовая политика  — формулирование принципов распределения  средств, обеспечение эффективной  системы стимулирования труда; 

5)политика развития персонала  — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников,  планирование индивидуального продвижения,  формирование команд, профессиональная  подготовка и повышение квалификации;

6)оценка результатов деятельности  — анализ соответствия кадровой  политики и стратегии организации,  выявление проблем в кадровой  работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы  оценки эффективности деятельности).

Этап 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки.

 

 

3. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА СТАДИИ ИНТЕНСИВНОГО РОСТА

 

Организации удалось пройти самый  сложный период - стадию формирования. Сформулирована новая идея, найден товар, получены средства, налажено производство, и товар поступил на рынок. Проект был хорошо продуман, предприятие  заработало, количество потребителей стало существенно увеличиваться. Можно радоваться: организация растет, появляются все новые и новые  клиенты. Однако это уже следующая  стадия формирования организации - стадия интенсивного роста.

Задачи управления.

Для удовлетворения растущего спроса организация должна быстро переструктурироваться, должны появиться новые отделы, подразделения, установлены связи между ними. Многие организации начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие организации, например, по договорам. В  связи с быстрым ростом обостряется  проблема управляемости организацией, включения новых подразделений, установления новых и оптимизация  старых связей. Для поддержания хорошего спроса важны вопросы рекламы, создания имиджа организации, установления контактов  с общественностью, внешней средой в целом.

Для большинства организаций, находящихся  в стадии интенсивного роста, наиболее существен вопрос о привлечении  нового персонала. Около 70% времени  специалистов кадровых служб посвящены  именно этому: где найти новых  сотрудников, как их оценить и  отобрать наиболее подходящих, как  провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым  и минимально затратным. Учитывая, что  рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать  вопросы изменения организационной  структуры, принципов управления и  в широком смысле - командного управления и формирования управленческих команд.

Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом, - проблема размывания корпоративной  культуры. В период интенсивного роста  организация может включать в  себя гораздо больше персонала, чем  на предыдущих стадиях. Если организация  смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной  культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой - удержать продуктивность и целостность корпоративной  культуры, ее ценности, заимствовать все  наиболее интересное, включить их в  культуру, но не позволить групповым  представлениям погибнуть под напором  множества новых идей.