Проблемы развития предпринимательства в современных условиях в России, методы и пути их решения

 

Содержание:

 

3. Проблемы развития  предпринимательства в современных  условиях в России,  методы  и пути их решения………………………………… ….…3

17. Сущность организационной структуры предприятия. Место и роль подразделений в организационной структуре. . ……………………….….5

22.  Цели и методы оценки исполнения  работы персоналом предприятия……………………………………………………………….…8

34. Планирование и контроль  запасов материалов и сырья……………..12

46. Характеристика основных методов  стратегического анализа………16

59. Экологические  проблемы,  вызванные   предпринимательской деятельностью человека и роль государства в их решении……………..18

Практическое  задание 1…………………………………………………....20

Список  литературы………………………………………………………...24

 

 

 

 

 

 

 

3. Проблемы развития предпринимательства в современных условиях в России,  методы и пути их решения.                                                      

 

В нашей стране роль малого бизнеса  постоянно и неуклонно возрастает. Малое предпринимательство призвано решить такие важные проблемы в сегодняшней  экономике, как:

-значительно  и без существенных капитальных  вложений расширить производство  многих потребительских товаров  и услуг с использованием местных  источников сырья;

-создать условия для трудоустройства  рабочей силы, высвобождающейся  на крупных предприятиях;

-ускорить научно-технический прогресс;

-составить позитивную альтернативу  криминальному бизнесу и многие  другие.

В своей деятельности малый бизнес сталкивается с очень большим  количеством проблем, которые тормозят его развитие. Осознавая всю важность роли, которую играет малое предпринимательство  в Российской экономике в данный период времени, властные структуры  не могут не поддержать предпринимателей.

В реформировании российской экономики  еще со времен перестройки малые предприятия (МП) взяли на себя роль создателя почвы для новой системы хозяйствования. Доминирующий сегодня частный сектор зарождался именно в сфере малого бизнеса. И вполне закономерно, что к настоящему времени, по официальным данным, на долю частных субъектов малого предпринимательства в общем количестве частных, государственных и муниципальных, общественных МП приходится 84%. Малые предприятия, располагая 3,4% стоимости основных средств экономики России и 14% числа занятых, производят 12% ВВП и дают  всей прибыли по народному хозяйству. Это говорит о широких, но еще далеко не полностью раскрытых внутренних возможностях развития малого предпринимательства.

Общие проблемы малого предпринимательства.

Это проблемы макро-уровня, и они возникают  у любого предприятия на любом  этапе развития. К ним относятся:

1) Несовершенство законодательства:

2) Несовершенство налоговой системы.

3) Несовершенство финансово-кредитной  системы.

4) Безопасность деятельности предприятия.

С большим запозданием создан государственный  орган, призванный содействовать становлению  и развитию малого бизнеса - Комитет  поддержки малых предприятий  и предпринимательства при Госкомимуществе  РФ. Статус этого  комитета,  его  подчиненность одному из российских министерств, скудность его финансовых ресурсов  свидетельствуют о крайней  ограниченности возможностей,  предоставленных  данному органу. Обращает на себя внимание и некоторая неопределенность в  ориентации деятельности данного комитета.  Судя по его наименованию, ему вменяется  в обязанность поддержка не только малого

бизнеса, но и  предпринимательства в целом, а  оно, как известно, опирается  не на малый лишь,  но и на средний  и крупный бизнес.

 Такая задача не по плечу никакому комитету.  Ее в состоянии решить  лишь  целенаправленная политика правительства в целом,  и притом за весьма продолжительное время. Местные власти отнюдь не обеспокоены тем,  чтобы снизить  уровень отчислений малых предприятий в местные бюджеты.[1,2]

 

 

 

 

 

 

 

17. Сущность организационной структуры  предприятия. Место и 

роль подразделений  в организационной структуре. 

 

Эффективность управления деятельностью зависит  оттого, насколько грамотно сформирована организационная структура управления и насколько она соответствует  цели деятельности организации.

В настоящее время под организационной  структурой понимается упорядоченная  совокупность устойчиво взаимосвязанных  элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого  целого. Структура управления определяется также как форма разделения и  кооперации управленческой деятельности. Можно сказать, что структура  управления есть не что иное, как  оптимальное распределение работы, прав и ответственности, порядка  и форм взаимодействия между членами  коллектива организации.

Структура организации определяет не только распределение  обязанностей в организации, но и  стиль управления:

административно-организационное  управление — предполагает установление структуры организации и взаимосвязей, распределение функций между  всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности  между работниками аппарата управления;

оперативное управление — обеспечивает функционирование организации в соответствии с  утвержденным планом и заключается  в периодическом или непрерывном  сравнении фактически полученных результатов  с результатами, намеченными планом, и последующей их коррекции. Оперативное  управление тесно связано с текущим  планированием .

 

Место и роль подразделений в организационной структуре. 

   Создание отделов (подразделений) путем группирования аналогичных производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства компанией в период расширения ее хозяйственной деятельности.

Методы  распределения обязанностей по отделам  зависят от положенных в основу признаков.

  Во-первых, по принципу деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда профессиональные работники одинаковы, а для достижения какой-либо цели необходимо определенное число людей.

   Во-вторых, по функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам и т. д. Их число зависит от потребностей самой организации.

   В-третьих, по территориальному признаку. Этот способ наиболее распространен в случаях, когда предприятие осуществляет свою деятельность на территории разных районов. Все виды операций компании на данной территории могут быть поручены региональному управляющему по сбыту.

   В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ в настоящее время получает все большее распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.

   В-пятых, на основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса.

При формировании структур управления во внимание принимаются следующие  вопросы:

• стратификация, то есть, сколько может потребоваться уровней управления;
• формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной и системной должна быть внутренняя структура;
• централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;
• сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения.

Простая иерархия с четким распределением прав и обязанностей легка для понимания, в отличие от матричного типа построения структуры управления.[5,6]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

22.  Цели  и методы оценки исполнения  работы персоналом предприятия.

 

Предприятия конкурируют в том числе на уровне профессионального развития своих сотрудников – их знаний, умений, навыков. Для наиболее разумного и эффективного использования этого ресурса необходимо правильно его оценить. Различные системы, методы и методики оценки персонала позволяют выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании. В данной статье мы поможем вам сориентироваться в их многообразии и выбрать именно те, которые наилучшим образом подходят для вашей организации. 

 

Оценка  в том или ином виде проводится на каждом этапе работы с персоналом:

• подбор кандидата на вакантную должность: оценка необходима для установления соответствия умений и навыков кандидата (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной культуре компании;
• в ходе прохождения испытания (испытательного срока): целью является дополнительная оценка уровня соответствия сотрудника занимаемой должности и уровня его адаптации в компании;
• в ходе выполнения текущей деятельности: на данном этапе оценка направлена на уточнение плана профессионального и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы;
• обучение сотрудника (в соответствии с целями компании): необходимо определить текущие знания сотрудника и потребность в его обучении, желательно провести подобную процедуру и после прохождения обучения;
• перевод в другое структурное подразделение: следует определить возможности сотрудника для выполнения новых должностных обязанностей;
• формирование кадрового резерва: оценка профессионального и в первую очередь личностного потенциала сотрудника;
• увольнение: на данном этапе оценка требуется для выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием увольнения в этом случае могут служить только результаты аттестации.

 
Формализованные системы оценки персонала 
  Оценка персонала не всегда бывает четкой и формализованной. Однако с развитием анализа бизнес-процессов, более внимательным отношением к стратегическому развитию компаний стали появляться формализованные системы оценки, основанные на стратегических задачах компаний. Эти системы оценки известны под несколькими вариантами названий: 

 

• erformance appraisal – оценка эффективности работы;
• performance review – обзор эффективности работы;
• performance evaluation – оценка выполненной работы;
• performance assessment – оценка производительности деятельности;
• performance management report – отчет по управлению эффективностью работы;
• performance survey – экспертиза эффективности работы;
• performance summary – краткое резюме эффективности работы;
• performance rating – определение уровня эффективности работы.

 

 

Несколько позже появилась более детализированная (основанная на оценке эффективности  каждого сотрудника) система Management by Objectives (MBO) – управление результативностью. Суть этого подхода заключается в том, что для сотрудника формируется список ключевых задач (критериев работы) в едином стандарте. Стандарт этот, как правило, включает наименование, описание и весомость задачи, а также планируемые и фактические показатели ее выполнения (с указанием соответствующих единиц измерения) в общем списке задач объекта управления. В данном случае очень важно, чтобы выполнение каждой задачи поддавалось измерению. По истечении утвержденного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника. 
    Постепенно все больший акцент в оценке персонала делался на рассмотрение личных и профессиональных качеств отдельного работника. Так, одна из разработок – Performance management – представляет собой систему более масштабную, чем MBO, так как направлена не только на оценку результата, но и учет «средств», которыми этот результат достигнут, – личных качеств сотрудников. 
    Система «360 градусов» была создана с целью повышения объективности оценки. Предполагается, что в ходе процедуры оценки опрашиваются коллеги, руководители, подчиненные и клиенты сотрудника; это приводит к снижению субъективизма оценки. Процедура проводится в несколько этапов: определяются критерии оценки, составляются опросники, проводится анкетирование, в конце анализируются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций. Важно правильно определить критерии оценки, которые не могут быть одинаковыми для разных должностей. Для каждой должности определяется свой круг компетенций с заранее разработанными индикаторами для оценки – поведенческими примерами. Плюс данной системы оценки заключается в ее относительной простоте. Однако следует учесть, что при проведении масштабного исследования затрудняется процесс обработки полученных данных. Кроме того, необходимы четко выработанные критерии оценки. Помимо этого следует правильно организовать сбор информации, проинформировав людей о целях тестирования.