Японский менеджмент

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам  управления, т.к. быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило  ей занять лидирующее положение в  мире.

Японский менеджмент постоянно  использует наиболее полезные концепции  управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя  установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.

Японская модель менеджмента основывается на философии, «мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров - установить нормальные отношения  с работниками, сформировать понимание  того, что рабочие и менеджеры  одна семья. Компании, которым удалось  это сделать, достигли наибольшего  успеха. Японские методы управления в  корне отличны от европейских  и американских.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все  морально-психологические рычаги воздействия  на личность. Прежде всего, это чувство  долга перед коллективом, что  в японском менталитете почти  тождественно чувству стыда.

В настоящее  время происходят изменения в  управлении всеми сферами человеческой деятельности. Ликвидация старой административно-командной  системы управления открыла дорогу для внедрения в России новейших достижений науки управления, накопленного в течение многих десятилетий  опыта рациональной организации  человеческой деятельности. Особенный  интерес для Российских менеджеров несомненно представляет Японская модель менеджмента, которая на практике доказала свою эффективность.

Зарубежные  и отечественные исследователи  в своих работах весьма часто  рассматривают вопросы, касающиеся особенностей развития менеджмента  в США, Японии и других развитых странах.

Особенно  необходимо отметить следующих авторов: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.М. Дафт, Шмелева А.Н., и других.

Целью исследования является изучение Японской модели менеджмента  и возможность ее применения в  российских условиях.

Для достижения поставленной цели необходимо решить задачи:

- изучить особенности японской модели менеджмента сравнить;

- изучить особенности современной российской экономики с учетом Японского опыта менеджмента.

Объектом  исследования являются модели управления.

Предмет исследования - Японская модель менеджмента.

Теоретической базой исследования послужили работы отечественных ученых: Белорусов  А.С. «Международный менеджмент»; «Менеджмент» под редакцией Н.Ю. Чаусова, О.А. Калугина; Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава I. Сущность японской модели менеджмента.

Исторические  предпосылки формирования японской системы менеджмента.

 

Возникновение азиатской модели менеджмента произошло  после второй мировой войны. Это  не значит, что до 1945 года менеджмента  не было, но в виде модели, то есть в  виде оформленной, стройной системы  японский менеджмент стал существовать только после войны.

Необходимость эффективного управления появилась  в Японии в условиях послевоенной разрухи (после второй мировой войны). Необходимо было восстанавливать социальный, экономический и политический уклад  жизни страны.¹

     Под влиянием американской оккупационной  администрации будущие японские  менеджеры познакомились с американской  идеологией и методами управления  бизнесом. Однако при этом западная  модель при ее использовании  в чистом виде в странах  Азии показала не только свою  неэффективность, но и нежизнеспособность. В ответ на данное явление и возникла ещё одна необходимость формирования своей специфической модели менеджмента, позднее названной азиатской. С этого момента и началось развитие японской модели, которое  проходило с учётом специфики менталитета нации, и её традиций.

     Таким образом, японская система  управления развивалась, во-первых, как реакция на необходимость  борьбы с бедностью и разрухой  после войны, во-вторых, вследствие  американской оккупации, в-третьих,  под влиянием местных традиций.

     Даже сейчас японский менеджмент  постоянно использует наиболее  полезные концепции управления  западных стран, их методы и  технику, приспосабливая их к  своим национальным особенностям. Это способствует установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.

1.2. Система организации труда в  японских корпорациях.

 

     Японская система менеджмента  — одна из самых эффективных  в мире. Главное ее достоинство  — умение работать с людьми. Японский менеджмент ориентируется  на групповую форму организации  труда. Используется механизм  коллективной ответственности, при  котором члены группы участвуют  в принятии управленческих решений  и несут равную ответственность  за их реализацию. Информация  о делах фирмы, ее планах  доводится до всех сотрудников.  Практикуется активное вовлечение (на добровольной основе) работников  в решение технологических и  экономических проблем.²

     Отсюда сопричастность к результатам  работы, тесный контакт руководства,  различных служб и работников. Менеджер всегда на производстве, среди сотрудников. Предложения  и жалобы сотрудников рассматриваются  немедленно. Большое значение на  японских фирмах уделяется научно-техническому  прогрессу. Действует система  управления производительностью  и качеством работы, при которой  обязательно устанавливается виновник  брака. На фирмах создаются  кружки качества, задача которых  — повышение эффективности и  качества производства на уровне  цехов, участков и рабочих мест. Материально и морально стимулируется  активное участие каждого работника  в деятельности кружков качества.³ В результате, по опубликованным данным, количество рационализаторских предложений в Японии в несколько раз больше, чем в США. Существует правило: каждое принятое рационализаторское предложение должно быть реализовано.

     Специфические особенности японской  модели менеджмента дают основание  экспертам для утверждения того, что эта модель обеспечивает  наибольшую гармоничность между  производством, сбытом и финансами.

     Японская модель менеджмента  – модель управления с  “человеческим лицом”. Он заключается в том, что работника рассматривают целостно: и как работника, и как личность. Человеческие кадры рассматриваются как наиболее ценный ресурс.

     Благодаря такому подходу обеспечивается  высокая производительность труда  и поразительные результаты развития  экономики: будучи полностью уничтоженной, сейчас японская экономика является  одной из наиболее конкурентоспособных  экономик мира.

     Модель управления влияет на  отождествление человека с компанией.  Японские служащие демонстрируют  высокую жертвенность и преданность  фирме. Таким образом контроль  носит лишь косвенный характер, так как высокая самоотдача  стимулирует формирование самомотивации.  Однако и сами фирмы осуществляют  стимулирование работников. Публичное  признание заслуг, социальные программы,  совместные обеды и пр. создают  атмосферу для получения максимального  результата.

     Сплочённость коллектива и коллективная  ответственность обеспечивают минимальную  текучесть кадров. В глазах общества  смена компании мыслится как  позор: человек, который сменил  место работы, лишается всех привилегий  и заработной платы, что вынуждает  его всё начинать с нуля.

     Для японской модели управления  характерен пожизненный найм. Такая  система найма определяет прямую  зависимость положения в компании от возраста и опыта: в Японии нет молодых директоров и управляющих компаний. Продвижение по карьерной лестнице происходит специфическим образом. Её частота колеблется от 3 до 7 лет.⁴ Такая довольно частая ротация обусловлена уверенностью японцев в том, что длительное нахождение на одной должности не создаёт стимулов к мотивации и тщательному выполнению всех возложенных на работника обязанностей. Таким образом происходит ещё и диверсификация умений, что обеспечивает формирование неспециализированной карьеры: каждый рабочий в течение жизни осваивает до пяти новых специальностей.⁵

     Японская модель менеджмента  предполагает, что повышение квалификации  работников происходит без отрыва  от производства.

     Уровень заработной платы   напрямую зависит от стажа  и эффективности результатов  труда. Компании предоставляют  различные льготы и привилегии, которые позволяют работникам  достигать высокого уровня благосостояния. Важной особенностью является  и то, что разрыв заработной  платы между высшими эшелонами  власти и новичками незначителен: заработная плата руководителя  не превосходит заработную плату  новичка более, чем в семь  раз.⁶ И самое главное, что руководству не жалко платить деньги за выполненную работу.

 

 

 

1.3. Система управления качеством.

 

     Управление качеством - движение  за качество, которое началось  с идеи выпуска бездефектной  продукции, получившие название  “кружки качества”, заключающееся  в тотальном контроле над качеством.⁷ Пример его осуществления: на заводе производится продукция, чтобы отследить ее качество, сотрудников собирают в кружок, приходит мастер и весь коллектив отвечает за работу. Если все хорошо, то следует вознаграждение, а если нет, то выясняют, кто не справился.

Существует  такое понятие, как кайдзен. Она  основана на непрерывном совершенствовании  всех процессов в компании.⁸ Постоянное совершенствование процессов и операций в стиле кайдзен имеет пошаговый характер и основывается на движении к полному устранению потерь, не добавляющих реальную ценность для потребителя. Например, в производственных процессах к потерям относят: перепроизводство, потери времени из-за ожидания, ненужная транспортировка и перемещение, лишняя обработка и избыток запасов, выпуск дефектной продукции. Такие потери не так просто увидеть, и действительно трудно полностью от них избавиться.

Кайдзен концентрирует внимание именно на постепенном  улучшении процессов, но это не означает улучшение ради улучшений. Результат  важен, но процесс его достижения значит ничуть не меньше.

В повседневную работу по постоянному, непрерывному совершенствованию  вовлекается весь персонал компании от рабочих до менеджеров, и что  крайне необходимо – эффективное  вовлечение сотрудников производится путём изменения собственных  установок высшего руководства  и только через полное принятие философии  кайдзен.

     Кайдзен начинается с проблемы, или точнее, с признания, что  она существует. Если проблема  не выявлена, значит, нет нужды  в совершенствовании. В этом  отличие кайдзен от традиционного  менеджмента по американской  и европейской модели, а именно  – решение всех проблемных  ситуаций непосредственно в месте  их возникновения, то есть там,  где продукту (услуге) добавляется  потребительская ценность.⁹

     В Японии эта методика получила  название «генти генбуцу», что  интерпретируется как «пойти  на место и увидеть реальную  ситуацию, чтобы понять её». В  буквальном переводе «генти»  означает фактическое местоположение, а «генбуцу» – реальные материалы  или изделия. Ещё более популярным  стал термин «гемба», который  означает «реальное место» и  используется в том же значении, что и «генти генбуцу».¹⁰ Первым шагом решения проблемы является понимание того, что необходимо быть в гемба. Это характерный тип поведения для тех, кто практикует кайдзен - они ничего не принимают на веру и ничего не считают само собой разумеющимся; они знают, о чём говорят, поскольку видели всё своими глазами.

Сотрудники  японских компаний, практикующих кайдзен, реализуют десятки предложений  по улучшениям в год, что значительно  выше аналогичного показателя в крупных  компаниях других развитых стран. Такой  подход к работе автоматически повышает эффективность труда, и является инструментом саморазвития сотрудников.

     В начале 70-х гг. вице-президент  автомобильной компании «Toyota»  Т. Оно предложил систему организации  труда «Канбан», которую американцы  стали называть «как раз вовремя», что не совсем правильно, так как фактор времени не является главной составляющей этой системы. Основное содержание японской системы «Канбан» заключается, во-первых, в рациональной организации производства, и во-вторых, в эффективном управлении персоналом.¹¹

     Система «Канбан» получила свое  название от металлического знака  треугольной формы («канбан» в  переводе означает «табличка», «знак»), который сопровождает детали  в процессе производства и  перемещения. На этом знаке  размещается вся диспетчерская  информация: номер детали, место  ее изготовления, количество деталей  в , партии и точка подачи  детали на сборку. Суть системы   заключается в том, что на  всех фазах производственного  процесса отказались от производства  продукции крупными партиями  и создали непрерывно-поточное  производство.

     Система «Канбан» следит за  производством продукции на участках  по часам и даже минутам  и отправляет готовые детали  на последующие операции только  в, тот самый момент, когда там  появится в них потребность,  а не тогда, когда они будут изготовлены. Поставщики вынуждены подстраиваться под ритм работы предприятия-потребителя их продукции и вводить у себя аналогичную систему. Система «Канбан», распространяясь, охватывает целые отрасли.

     Система «Канбан» оказывает непосредственное  влияние на размер складских  запасов, сокращая их до оптимальных  размеров.

США и  некоторые страны Западной Европы применяли  у себя систему «Канбан» для повышения  эффективности производства. Однако следует отметить, что в полном объеме эта система не была внедрена нигде. Это объясняется прежде всего  тем, что система, созданная в  Японии, ориентирована на национальные ценности.

Глава II. Управленческий процесс в японских корпорациях.

2.1. Стратегическое управление и  система принятия решений.

 

     Япония развила свою экономику  в значительной степени благодаря  уникальной системе управления. Эта уникальность обусловлена  специфичной этнопсихологической  основой. Поэтому оценка японского  опыта и перенос его в иные  условия должны осуществляться  с учетом особенностей японского  национального характера. Сошлемся  пока лишь на такую черту,  как ориентировка на отдаленные  цели, проявляющуюся в поведении  японцев как следствие трудолюбия, практицизма и самообладания.