Японская модель менеджмента

• добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху.
• саморазвитие. Члены кружка должны проявлять желание учиться.
• групповая деятельность
• применение методов управления качеством
• взаимосвязь с рабочим местом
• деловая активность и непрерывность функционирования
• взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков.
• атмосфера новаторства и творческого поиска
• всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.
• осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области

Существуют также особенности японской системы управления качеством, отличающая ее от западной системы:

1. управление качеством на уровне фирмы - участи всех звеньев в управлении качеством.
2. подготовка кадров и обучение методам управления качеством.
3. деятельность кружков качества.
4. инспектирование деятельности по управлении качеством (премии Деминга предприятию и проверка деятельности руководства.)
5. использование статистических методов.
6. общенациональные программы по контролю качества.

Задачами кружков качества в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии являются:

1. содействие совершенствованию и развитию предприятия
2. создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке
3. всестороннее развитие способностей работников и ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы

Управлением качеством  имеет многие преимущества:

• Она дает истинную гарантию качества. Качество можно закладывать на каждом этапе, в каждом процессе и добиться полностью бездефектного производства. Это достигается путем управления технологическим процессом. Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранять их. Необходимо определить причины, которые вызывают эти дефекты. Комплексное управление качеством может помочь рабочим выявить, а затем и устранить эти причины.
• Комплексное управление качеством вскрывает каналы связи внутри фирмы, давая приток свежего воздуха. Комплексное управление качеством позволяет обнаружить отказ, прежде чем он приведет к катастрофе, поскольку все привыкли говорить откровенно, помогать друг другу.
• Комплексное управление качеством дает возможность отделу проектирования продукции и производственному отделу умело и точно следовать меняющимся вкусам и позициям заказчика, с тем чтобы выпускаемая продукция последовательно удовлетворяла их запросам.

 Комплексное управление  качеством проникает в сознание людей и помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать использование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание - сила» - вот лозунг комплексного управлением качеством.

Основные идеалы воплощенные в QC, можно кратко охарактеризовать так:

1) Естественной потребностью каждого человека является достижения совершенства в работе

2) Рабочие наделены умом и воображением. Они обладают доскональным знанием работы и соответственно мастерством. Они стремятся к успеху и не боятся ответственной работы.

3) Кружек качества -  это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет две отличительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджмента и рабочих.

В связи с постоянно  изменяющимися вкусами, потребностями людей и появлением новых технологий от руководителей  требуется постоянная перестройка самосознания и  ориентировок, которые в самом общем виде могут быть сформулированы так:

1. Прежде всего - качество, а не кратковременные прибыли
2. Главный человек - потребитель, то есть нужно стоять на точке зрения конечного пользователя.
3. Следующий этап производственного процесса -  потребитель твоей продукции. Этот лозунг позволил устранить барьеры и разобщенность между отдельными стадиями жизненного цикла продукции
4. Информационное обеспечение и применение экономико-математических методов делает процесс принятия решений спокойным, эффективным и более творческим занятием.
5. Человек в системе управления - вовлечение всех  без исключения работников в процесс управления качеством.
6. Функциональное управление.

 

6. Профсоюзы в Японии

Примечательны три основные черты японских промышленных организаций: во-первых, пожизненная занятость, во-вторых, влияние стажа на оклады и зарплату и, в-третьих, организация профсоюзов. В Японии для рабочего большое значение имеет принадлежность к фирме, а не род занятий. Японский рабочий скажет, что он принадлежит «Хитачи», потом, что работает на заводе «Хитачи», и только потом, что работает электриком. Поэтому на японских предприятиях только один профсоюз.

Японский менеджмент принимает профсоюз как законного  посредника между управлением и  рабочими в вопросах заработной платы. Но поскольку профсоюзы в Японии не разделяются по профессиям, а  являются союзом рабочих одной фирмы, то они разделяют такие ценности менеджмента, как производительность, прибыльности и рост. Это не означает, что профсоюзы раболепствуют: они сохраняют свою независимость. Они постоянно следят за правильным соблюдением всех согласованных норм.

Профсоюзы отдают себе полный отчет в том, что рабочие могут повысить свой уровень жизни только путем повышения производительности, поэтому они начали сотрудничать с менеджментом. Необходимо постоянное объединенное консультирование по всем вопросам, оказывающим влияние на производительность. Процесс модернизации не прямолинеен. Может возникнуть переизбыток рабочей силы. Но все эти проблемы решаются путем сотрудничества. Профсоюзы в Японии постоянно ищут пути и методы улучшения жизни рабочих без ущерба для фирмы. Они понимают, что условия  жизни рабочих в конечном счете зависят от процветания фирмы. Они критически изучают и при необходимости подвергают сомнению цели и политику  менеджмента. Таким образом, они могут развивать конструктивные отношения с менеджментом, сотрудничая с ним. Союзы постоянно конкурируют с менеджментом в социальной и благотворительной деятельности. Профсоюзы в Японии постоянно стремятся повышать уровень сознательности рабочих.

Необходимо отметить, что значимость, ресурсы и власть менеджмента несопоставимы с  ресурсами профсоюзов. Но лидеры союза и менеджмент разделяют два основных предположения: во-первых, процветание фирмы создает условия для решения других задач, а, во-вторых, ненависть друг к другу никому не идет на пользу.

В целом, в Японии меньше жалоб и претензий к менеджменту по двум основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя притесненным, во-вторых, он считает свою работу более важным делом, нежели права или убеждения. Истоки этого кроятся в том, что управляющие японских фирм уделяют огромное внимание  благосостоянию своих рабочих. Это, естественно, повышает их доверие как к менеджменту, так и к профсоюзам.

 

8. сравнение европейского и японского подходов к менеджменту

Пункт		Критерии для сравнения  культурных и социальных различий
		Америка, Европа	Япония
Основные факторы, повлиявшие на формирование системы ценностей	Физико-географические условия	Материковые государства Пустыни, пастбища Господство человека над природой Стабильный климат с устойчивой погодой	Островное государство Леса, поля, сады Господство природы над человеком Изменчивый климат с большим  количеством осадков
	Этнические особенности	Смешанная кровь Кочевой образ жизни, основной продукт  питания — мясо Культивирование идеи подчинения, институт рабства	Однородная нация Оседлый образ жизни (крестьяне), основные продукты питания — продукты растительного происхождения Культивирование идеи взаимопомощи, коллективного труда
	Религия	Монотеизм Влияние христианства	Политеизм Влияние буддизма и дзен буддизма Влияние синтоизма Влияние конфуцианства
	Социальные особенности	Культивирование идеи личной выгоды, утилитарное общество Индивидуализм Контрактные отношения, институт права Открытое общество, активные международные  контакты	Культивирование идеи взаимопомощи, естественное сообщество Коллективизм Кровное родство, доверительные отношения, культивирование чувства долга  и благодарности Закрытое общество, исключение возможности  контактов, замкнутость
Основные факторы, повлиявшие на формирование системы ценностей	Культурные особенности	Культура «наказания» Культура неформальных отношений Почитание отцовства, культ мужественности, воинственный характер, нетерпимость, непримиримость Самостоятельность, независимость	Культура «стыда» Культура формальных отношений Почитание материнства, стремление к  добрососедству, миролюбивый характер, терпимость, снисходительность Зависимость от окружающих (хотя и  в слабой форме)
Основные ценности	Индивидуальные ценности	Приоритет личных интересов, интересов  собственной семьи «Любовь», «семья», «удовольствие» —  как основные ценности Постоянное стремление к повышению  своего материального благосостояния	Приоритет общественных интересов, самоотдача на работе (феномен «смерть от переутомления  на работе») «Усердие», «совершенствование характера», «благодарность» — как основные ценности Постоянное стремление к духовному  самосовершенствованию
	Общественные ценности	«Компания», как «место работы» Неверность, низкая степень лояльности Слабая связь с обществом	«Компания», как «дом, семья, коллектив  единомышленников» Верность, высокая степень лояльности Сильная связь с обществом
	Отношение к работе	Выполнение только своих прямых обязанностей Не обязательно сильное чувство  ответственности Частое несоблюдение правил, принятых в компании Слабое стремление к самообразованию	Отношения не ограничиваются профессиональным общением, активное участие в жизни коллектива Сильное чувство ответственности Строгое соблюдение правил, принятых в компании Постоянное стремление к самообразованию
Выполнение работы	Основы управления	Относительная гарантия качества товаров и услуг Приоритет интересов акционеров Ориентация на прибыль	Стремление производить только высококачественные товары и услуги Приоритет интересов клиента Ориентация на развитие компании
	Улучшение производственного процесса	Планирование. Несовпадение личных интересов работников с планами развития компании Стремление удачно «сыграть», чтобы  разом достичь своей цели	Отождествление личных интересов  каждого работника с планами  развития компании Постепенно, шаг за шагом, продвижение к поставленной цели
	Управление персоналом	Четкое определение служебных  обязанностей Повышение квалификации в процессе смены места работы (индивидуальные знания и профессиональные навыки) Ценится способность работника  мыслить и действовать рационально Повышение по службе в процессе смены  места работы Учет индивидуальных способностей и личного вклада работника при  определении размера заработной платы Кратковременный найм Организация отраслевых и профессиональных рабочих союзов	Нечеткое определение служебных обязанностей и ответственности Активная организация обучения работников непосредственно в компании (длительное и обязательное) Ценится усердие и добросовестность Повышение по службе в процессе смены  работы внутри компании Прямая зависимость (рост) размера заработной платы от количества проработанных лет Система пожизненного найма, продолжительный  найм Организация профсоюзов отдельно по предприятиям

 

 

Заключение

Японцы работают группой  более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса.

Можно сказать, что Япония - страна парадоксов. Здесь отвергают  личность как отдельного индивидуума, но проявляют  уважение к мнению каждого.

Японцы проявляют уважение не к месту, которое занимает тот или иной человек, а к тому, что конкретное он сделал в жизни, к его опыту.  

Японец дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на экстраординарные усилия для достижения общего блага. Японцы - целеустремленные люди. Они хотят совершенствовать себя до бесконечности. Они готовы упорно работать ради этой цели. Это стремление к совершенству очень помогло японскому менеджменту в интеграции европейского опыта управления  в традиционную японскую культуру.

Японское общество поделено на отдельные институты не горизонтально, а вертикально. Предприятие является одним из таких институтов. Менеджеры и работники могут иметь разногласия, но это чисто внутренние дела фирмы. И те и другие смотрят на конкурирующие фирмы как на своих заклятых врагов. Каждая фирма стремиться быть первой в своей сфере. Престиж значит больше, чем прибыль.

Авторитет и власть в  Японии зависят от стажа, а не от заслуг. Следовательно, не всегда руководитель является компетентным человеком. Он часто  не может объяснить тонкости своего бизнеса - настоящая работа осуществляется его подчиненными. Лидер должен хорошо управлять людьми. Он должен быть способен воодушевлять свою команду, должен уметь вызвать и сохранить любовь и преданность своего персонала.

Японский менеджмент взывает к естественным здоровым инстинктам работников для развития их творчества, мастерства и сознательности.

В течение 30-40 лет послевоенного  развития японский менеджмент и японская модель экономики позволяли стране эффективно мобилизовать личностный и общественный потенциал народа для реализации постоянного роста производства, недопущения чрезмерного общества и предотвращения извращения социально-экономических отношений под влиянием криминальных элементов.

В целом менеджмент в  Японии отличается от европейского, хотя и имеет с ним общие черты. Главным отличием японской системы управления можно назвать сохранение самобытности и традиционной ориентированности даже в условиях глобализации.

 

Список литературы

1. Каору И. , Японские методы управления качеством. - М: Экономика, 1988.
2. Матрусова Т.Н.,  Япония: материальное стимулирование в фирмах. - М: Наука , 1992.
3. Пшенников В.В., Японский менеджмент. 27 уроков для нас. М.: изд.«Япония сегодня» – 1997 г.
4. Менеджмент в России и за рубежом №4 / 2002
5. Менеджмент предприятия: Анализ и диагностика Глазов М.М., Фирова И.П.