Этапы организационного развития. Куб Прайса

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«НИЖЕГОРОДСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

им. Н.И. ЛОБАЧЕВСКОГО»

 

 

 

ФИНАНСОВЫЙ  ФАКУЛЬТЕТ

 

 

 

ДОКЛАД

 

По дисциплине:

 

 

 

«Управление изменениями»

на тему:

«Этапы организационного развития. Куб Прайса»

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила:

студентка 2 курса, группы 13208

дневного  отделения,

специальности «Менеджмент»

Давыдова  Полина

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                  

                                                    Нижний Новгород

                                                               2013 г.            

   Метод Организационного Развития (англ. Organizational Development) существует достаточно давно - около пятидесяти лет. ОР является междисциплинарным подходом, и возникновением своим обязан развитию теории систем и теории коммуникации. Дугласа Мак-Грегора, в контексте его работы с компанией "Юнион Карбайд" в 1957 г., назвали “одним из первых специалистов в области поведенческих наук, который систематически разъяснял и осуществлял программу Организационного Развития” (Френч,1978,с. 540. 

Определения.

ОР в самой общей формулировке определяется как “стратегия вмешательства  для осуществления плановых изменений, использующая групповые процессы и  ориентированная на культуру организации  в целом” (Роуландсон, 1984, с. 90).

ОР - “Долгосрочная программа вмешательства  в социальные процессы организации  с использованием принципов и  практических подходов поведенческих  наук, ориентированная на изменение  установок и поведение людей, которые будут способствовать повышению  эффективности организации” (Боумен и Эш, 1987, с. 219).

ОР является, по сути своей, скорее философией, чем набором конкретных техник и методов. ОР может рассматриваться  как собирательный термин для  различных стратегий изменения  и особенно тех, которые затрагивают  культуру организации.

 

Общая схема ОР

При любых изменениях организации  необходимо рассматривать три так  называемых состояния:

• во-первых, будущее состояние, которое определяет, где члены организации хотели бы находиться;
• во-вторых, настоящее состояние, характеризующее ситуацию до изменений, и,
• в-третьих, переходное состояние, которое конкретизирует в деталях, как перейти из настоящего состояния в будущее.

Каждое из этих трех состояний включает в себя определенные мероприятия, которые  представляют различные стадии общего процесса ОР. Он, несомненно, является повторяющимся и циклическим, так  как изменения происходят непрерывно, и проверка способности организации  эффективно реагировать на изменения  также должна производиться непрерывно.

Этапы процесса ОР

Этап 1 Согласование предназначения/миссии организации

Основные программы ОР касаются, очевидно, вопросов стратегии организации, а значит, они с необходимостью включают в себя представление высшего  руководства о видении и направлении  развития организации. Однако, одним из отличительных признаков ОР является такой подход к принятию решений, когда решения вырабатываются совместно всеми заинтересованными работниками, а не только высшим руководством. С самого начала процесс выяснения и определения того, куда идет организация, чего она добивается, какие ценности она стремится воплотить и какое поведение для этого необходимо, является по существу процессом достижения реального консенсуса.

Этап 2 Оценка внешних и  внутренних условий

Под внешними условиями понимаются социально-политические, экономические, юридические, технологические факторы, а также факторы конкурентного  окружения, внешней среды. В то же время внутренние условия включают в себя те элементы, посредством  которых должны проводиться в  жизнь идеи изменений; к ним относятся  руководство, структура и культура организации, личные качества ключевых лиц, политические процессы организации, задачи и технологии. Ниже в Табл. 2 они представлены в обобщенном виде.

Таблица 2 Диагностика настоящего состояния организации

Оценка внешних условий	Оценка внутренних условий
Экономический фактор	Где мы находимся?
Поставщики	Каковы наши сильные, слабые стороны, возможности и угрозы?
Государственная политика	Что произойдет, если мы будем реагировать  на внутренние и внешние требования так же, как делали это до сих  пор?
Конкуренты
Клиенты
Акционеры
Финансовое сообщество	Что необходимо изменить?
Средства массовой информации	Готовы ли мы к ним?
Общественность	Какими ресурсами, средствами, мощностями мы располагаем?
Технология	Имеем ли мы соответствующие навыки?

Этап 3 Сбор данных

Изменениям и развивающим мероприятиям должна предшествовать тщательная диагностика  проблем и возможностей их разрешения. Несмотря на то, что с самого начала имеется общее представление  и интуитивные оценки внутренних и внешних условий организации, как правило, требуется, чтобы они  были подкреплены данными из "первоисточников", специфическими для отдельных частей организации и проблем, с которыми они сталкиваются.

Один из способов реализации этого  заключается в том, чтобы специалисты  по управлению человеческими ресурсами/персоналом провели индивидуальные интервью и  интервью по методу "фокус-групп" руководителей и простых служащих, используя "куб" сбора данных (Рис. 3).. Такой куб является графическим представлением обсуждаемого вопроса, он содержит картину текущей ситуации (колонка "Настоящее"), отражающую выполняемые задачи, оперативные взаимоотношения (вверх, вниз и по горизонтали) и методы работы или процедуры. Эту картину можно сравнить с данными из колонки "Будущее", в которой содержится оценка того, где организация должна находиться: не в плане идеального будущего, а просто чтобы она соответствовала своим внешним условиям. Сравнение колонок "Настоящее" и "Будущее" показывает, требуются ли изменения в организации. Колонка "Стратегия" служит в качестве "хранилища" хороших идей относительно реализации изменения организации. В другом направлении по отношению к этой сетке отложены "Мысли", "Чувства" и "Действия". Использование техник постановки вопросов при заполнении этих клеток позволит обнаружить некоторые "психологические реалии" исследуемой ситуации. Всем хорошо известно, что люди думают о ситуации, однако их чувства и вероятные действия отражают другие, но не менее важные уровни реагирования.

Этап 4 Обеспечение вовлеченности

Работа по обеспечению вовлеченности  неизбежно приводит к тому, что  первоочередной становится проблема сопротивления  изменениям. Однако в первую очередь  Вам, по-видимому, будет полезно рассмотреть  восемь вопросов, сформулированных ниже. Они заимствованы из работы Хьюза (1980, с.120-3).

1. Какой личный выигрыш получат вовлеченные в изменения люди?
2. Какова точка зрения официального или неофициального лидера (лидеров) и вовлеченных в процесс рабочих групп? 
3. Какая свежая объективная информация о необходимости изменений доступна?
4. Какое участие в сборе фактов, относящихся к процессу изменений, принимает рабочая группа?
5. В какой степени люди, вовлеченные в изменения, могут влиять на процесс изменений? 
6. Насколько привлекательной является рабочая группа для ее членов?
7. Приведет ли процесс изменений к отчуждению представителей различных групп от их деятельности и включению в другие временные группы?
8. Насколько открытыми являются каналы коммуникаций, ориентированные на получение информации о потребностях, планах и последствиях изменений?

 

Этап 5 Постановка целей  изменений

Менеджерам, участвующим в процессе ОР, потребуется определить подлежащие изменениям сферы деятельности в  Вашей части организации.

Этап 6 Осуществление изменений  и развивающих мероприятий

Этап 7 Оценка и закрепление  изменений: измерение результатов  и обсуждение достигнутого

В определенный момент возникает необходимость  оценить влияние различных мероприятий, которые осуществляются в рамках процесса ОР. В случае с ОР, которое, как правило, является развивающимся  процессом, нацеленным на изменение  поведения, установок и культурных норм, измерение успеха является существенно  менее точной процедурой. Однако оно  все же возможно и желательно. И  не в последнюю очередь, потому что  поддержка положительных результатов  посредством обратной связи является важным аспектом ускорения осуществления  программы ОР: демонстрация успеха на ранней стадии процесса способствует воодушевлению участников изменений  и тех, кому еще предстоит в  них участвовать.

1. Обследование, или аудит культуры. Достоинства метода заключаются в возможности широкого охвата членов организации; его результаты могут быть выражены в количественной форме и быстро распространены, и его можно использовать повторно - дважды и большее число раз, для получения "моментальной фотографии" изменений на всем протяжении процесса изменений. (В самом деле, в ряде организаций осуществляется обследование климата во всем коллективе на систематической основе для того, чтобы "держать руку на пульсе" установок и мнений люден, работающих в организации, на всех уровнях.). Поскольку полученные подобным образом данные неизбежно являются упрощенными и до некоторой степени поверхностными оценками, такие исследования часто дополняются другим методом:
2. Интервью с отдельными лицами или фокус-группами. Этот метод позволяет проанализировать наиболее тонкие и сложные изменения в умах людей. Еще более качественную оценку дают:
3. Отчеты наблюдателей о том, как в действительности изменились поведении установки на низовом уровне организации. Такой подход, очевидно, требует больших затрат труда, и его недостатком является избирательность, однако если он осуществляется независимыми наблюдателями, представляющими различные стороны, и на систематической основе, то его результаты могут представлять собой большую ценность, как показывает материал, представленный ниже.