На протяжении длительного
периода в мировой практике существовали
и продолжают существовать организации,
в основе которых находятся вертикальные
традиционные структуры. В отечественной
практике они преобладают до сих
пор. Эти организации называют механистическими.
В их основе лежит принцип иерархичности,
который обеспечивает: распределение
полномочий и ответственности по
вертикали и горизонтали, что
закрепляется в нормативных документах
организации; координацию разных видов
деятельности для достижения определенных
целей; эффективный контроль за реализацией
целей и задач организации. Механистические
организации - это организации, деятельность
которых основывается на формальных правилах
и процедурах, централизованном принятии
решении, узко определенной ответственности
в трудовых операциях и жесткой иерархии
власти. Механистические организации
характеризует прежде всего следующее:
- широкое использование правил и процедур;
- деление задач организации на специализированные работы;
- выполнение каждой задачи в соответствии с системой абстрактных правил, обеспечивающих однородность и координацию различных задач;
- каждый элемент или подразделение рассчитано на выполнение работы под руководством одного менеджера, который сохраняет свой авторитет благодаря делегированию задач от верхнего уровня иерархии;
- высокий уровень централизации власти;
- негибкие рабочие процессы;
- глубокое разделение труда и высокий уровень специализации работ;
- весьма ограниченные возможности сотрудничества;
- высокий уровень заменяемости, зависимости и покорности сотрудников;
- множественность иерархических уровней;
- деятельность в организации основана на квалификации работников, которая является защитой от произвольных увольнений.
Механистические организации
имеют достоинства и недостатки,
первые состоят в следующем:
- четкое распределение и определение обязанностей повышает ответственность работников за порученную работу, позволяет замечать успехи и недоработки каждого;
- организация способствует высокой дисциплине, точности;
- наличие устойчивых неизменных обязанностей позволяет работникам интен6сивно набирать опыт, что способствует росту производительности и эффективности труда;
- данная организация весьма управляема, в ней возможна точная регламентация и стандартизация работ;
- при подборе работников можно предъявлять к ним конкретные требования, а дальнейшем оценивать их работу.
Вместе с тем имеются
существенные недостатки:
- чрезмерно жесткий контроль;
- у работников формируется ощущение «винтиков в машине», беспомощность в нестандартных ситуациях, шаблонное поведение;
- при жестком распределении обязанностей отдельные вопросы и проблемы могут оказаться ничьими;
- при четком распределении обязанностей весьма трудно обеспечить эффективную взаимозаменяемость работников, особенно в небольших коллективах;
- отдельные специалисты могут спекулировать на своей кажущейся и реальной незаменимости.
Механистические организации,
как правило эффективны, когда условия
задач заранее обозримы (или регулярно
повторяются), а организационные проблемы
полностью ясны и их решения известны.
2.2. Органические организации
Последние десятилетия характеризуются
существенной информатизацией общества,
снятию ряда экономических и политических
барьеров, открытостью границ. Это
разрушило замкнутость организаций,
которые вынуждены были становиться
открытыми системами. Появились
новые организации, чутко воспринимающие
изменения внешней среды, ориентированные
на удовлетворений требований потребителей.
Для этого в организациях создается более
гибкой структура, направленная на оперативное
реагирование вызовов внешней среды. Такие
организации получили название «органические»,
имеющие сетевую структуру управления,
вместо специализированных задач - постоянное
регулирование и пересмотр задач, вместо
иерархического надзора - коммуникационную
связь.
Ключевыми элементами органических
организаций являются:
- отказ от иерархических отношений в пользу самоуправляемой координации. Члены организации руководствуются своим мнением при установлении инициативных связей в горизонтальном направлении;
- отсутствие жестких связей между частями системы, что обеспечивает условия для саморегулируемых процессов, включая адаптацию подсистем друг к другу;
- образование рабочих групп с участием представителей различных подразделений для решения определенных проблем;
- создание относительно независимых рабочих групп с широкой свободой действий и автономией при координации и принятии решений. Это позволяет группе самостоятельно решать задачи, входящие в ее компетенцию.
Цель органических организаций
состоит в создании такой организации
труда, которая опирается на самостоятельно
действующих членов организации, а
не на спроектированные рациональные
структуры. В этих условиях самоуправляемый
персонал делает упор на самоорганизацию,
которая занимает место задаваемой
сверху организации. Для такой организации
характерно состояние, когда ни одна
процедура не превращается в рутину.
В этих условиях каждая проблема решается
более-менее по-новому. Этот подход демонстрирует
свою эффективность в условиях, когда
используется нерутинная технология (высокая
неопределенность того, когда, где и как
выполнять работу) и имеется сложное и
динамичное внешнее окружение.
Несмотря на все привлекательные
характеристики органического подхода
построения организации, ему присущи
и недостатки:
- существует опасность чрезмерного увлечения одной системной функцией (гибкостью) и полного игнорирования других (интеграции, структуризации и других);
- трудность обеспечения координации в рамках организации;
- наличие элемента случайности в сфере согласованных действий и координации. Способность персонала к самоорганизации и самокоординации носит слишком общий характер, чтобы признать ее в качестве единственного способа решения координационной проблемы;
- вероятность того, что связи, устанавливаемые по инициативе сотрудников, могут оказаться недостаточно эффективными или неэффективными;
- трудность распределения ответственности (по горизонтали) за реализацию принятых коллегиально решений;
- имеется вероятность того, что в определенных условиях неформальным лидером организационной единицы, состоящей из равных по рангу членов, станет лицо популярное, но недостаточно квалифицированное.
Этот подход демонстрирует
свою эффективность в условиях, когда
используется нерутинная технология (высокая
неопределенность того, когда, где и как
выполнять работу) и имеется сложное и
динамичное внешнее окружение.
2.3 Новые типы организаций
Наблюдаемые в последние
годы процессы в функционировании и
развитии организаций находят конкретное
проявление в формируемых новых
типах организаций, имеющих органическую
природу.
В настоящее время в
областях высоких технологий и в
быстро растущих отраслях появились
организации, у которых имеются
признаки организации будущего. В
научной литературе эти организации
получили название эдхократических (от
англ., adhocracy) за их применимость к нестандартным
и сложным работам, к трудноопределяемым
и быстроменяющимся структурам, к власти,
основанной на знании и компетентности,
а не на позиции в иерархии. Эдхократия
- это в то же время и управленческий стиль,
и организационный дизайн. Ключевым в
ней является компетентность и она ценится
наивысшим образом. Контроль в управлении
поддерживается установлением целей,
обычно напряженных. Средства достижения
целей выбираются самими исполнителями.
Каждый непосредственно отвечает за свои
действия, и вознаграждается тот, кто добирается
успеха. В эдхократической организации
индивид испытывает сильное давление
извне, которое частично ослабляется групповой
работой, создающей чувство общности в
работе. Риск так же, как и вознаграждения,
делится между участниками. Формальности
не типичны для эдхократической организации
и сводятся в ней до минимума. Это относится
к иерархии, рабочим условиям и помещениям,
льготам, одежде и т.п. Так, в такой организации
часто бывает трудно отличить менеджера
от рабочего. Идея эдхократической среды
в организации обычно приписывается американской
компьютерной фирме «Хьюлет-Паккард»
начавшей проводить ее в жизнь еще в 40-х
гг. Эдхократической организации присуща
высокая степень свободы в действиях работников,
но ее вершиной являются качественное
выполнение работы и умение решать возникающие
проблемы. Ключевыми элементами эдхократического
дизайна являются следующие:
- работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества, инновационности и эффективной совместной работы (групповая взаимосвязь работ);
- работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным образом;
- структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Части структуры сохраняются в небольших размерах;
- право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;
- система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе, вознаграждение носит групповой характер;
- отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации.
Наиболее пригодным этот
дизайн является для организаций
в таких областях, как консультационно-нововведенческая,
компьютерно-электронная, медицинская,
исследовательская и опытно-конструкторская,
производство фильмов и т.п. Структура
эдхократической организации обычно ассоциируется
со схемой концентрической формы. Это
не организация, которая видится с началом
в одной точке, двигаясь от которой вверх
или вниз, Вы приходите в конечную точку.
В эдхократической организации есть точка
отсчета, от которой структура как бы расходится
кругами по радиальным направлениям. Круг
для такой организации является символом
того, что все усилия ее работников ведут
к одному, к успеху компании. В ней ценности
(в первую очередь - качества ее работников)
не ранжируются по уровням. Организации
могут иметь разную степень эдхократичности.
Тем не менее совершенно очевидным является
то, что это определяется уровнем технологии,
качеством работников и подготовкой руководителей.
Основой многомерной организации
является автономная рабочая группа,
одновременно выполняющая три задачи:
- обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;
- производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги;
- обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.
По совокупности выполняемых
задач такие автономные группы получают
обычно статус центра прибыли, а в
отдельных случаях могут являться
самостоятельными компаниями. Однако
в обоих случаях - они тем или
иным образом облагаются корпоративными
налогами. В многомерной организации
бюджеты подразделений разрабатываются
самими подразделениями, руководство
организации только инвестирует
в них средства и дает деньги взаймы.
В многомерной организации отношения
членов автономной группы с руководством
организации и ее другими подразделениями
ничем не отличаются от отношений с посторонним
клиентом. Примером многомерной организации
могут быть упомянутые ранее экспериментальные
бригады «тележечной» сборки на заводах
компании «Вольво». Эти бригады, состоящие
из высококвалифицированных и многопрофильных
работников, получают индивидуальный
заказ от конкретного лица на сборку автомобиля.
Бригада сама определяет, какие ресурсы,
откуда и в каком объеме должны быть получены.
Далее бригада собирает автомобиль на
«тележке» от начала до конца и продает
его заказчику. Из полученной суммы бригада
рассчитывается с поставщиками, компанией,
работниками и производит другие выплаты,
а оставшаяся сумма реинвестируется. Бригада
является как бы «предприятием в предприятии».
Главным преимуществом такого подхода
является то, что удается максимально
удовлетворить запросы потребителя, сблизив
его с производителем. Данный опыт не носит
еще массового характера из-за своей сложности
и дороговизны. Требуются очень высокое
качество работников, адекватная организационная
культура, отработанность операций и связей.
Кроме того, необходима соответствующая
среда: заказчики и поставщики, инфраструктура,
общая культура и уровень образования
и жизни16. Другая схема структуры многомерной
организации приводится в книге Р. Акоффа
«Планирование будущего корпорации».
В ней проводится идея о том, что каждое
подразделение в многомерной организации
может быть организовано таким же образом,
как и организация в целом. Многомерная
структура применима к любому, вплоть
до мельчайшего, подразделению организации.
Чем меньше подразделение или часть организации,
тем меньше его штат и больше разнообразных
обязанностей у его руководителя. В организации,
хозяйственные единицы которой относительно
независимы, отличаются друг от друга
и территориально разбросаны, многомерной
делается именно определенная хозяйственная
единица, а не организация в целом. Этот
тип организации дает возможность даже
небольшому подразделению быть настолько
автономным, насколько вообще это возможно
в структуре более крупной организации.
Таким образом, многомерная модель создает
с максимально возможной степенью приближенности
свободный рынок внутри организации, который
не исключает возможностей для синергии
и экономии на масштабе деятельности.
Основными преимуществами многомерных
организаций Р. Акофф считает следующие: