Эволюция управленческих парадигм

 Парадигма  - преобладающая точка зрения на проблему, отрасль знаний, которой придерживается подавляющее большинство ведущих ученых и специалистов-практиков, опирающаяся на результаты фундаментальных исследований в данной области ii общепризнанных публикаций. Основные постулаты новой управленческой парадигмы можно кратко сформулировать следующим образом.     

1. Определенный  отход от принципов традиционной рационалистской управленческой парадигмы, которой придерживалось преобладающее большинство организаций в прошлом и продолжают следовать многие крупные организации, как правило, в сложившихся традиционных отраслях экономики. Успех фирмы рационалисты видят в ее внутренней эффективности. Он зависит от роста производительности труда, эффективного использования всех видов ресурсов, внутрипроизводственных резервов. В сфере управления персоналом ценятся дисциплинированность, исполнительность, высокая квалификация, хорошее знание экономики, организации и технологии фирмы. Согласно рационалистской парадигме, единственной пред почтительной стратегией развития организации является специализация - концентрация производства конструктивно и технологически однородной продукции (услуги) в крупных организациях.     

  2. В противоположность рационалистским взглядам сторонники современной парадигмы менеджмента считают, что свою эффективность организация должна искать не внутри себя, а во внешнем окружении. В первую очередь она должна определить свой общественный статус, ту продукцию и услуги, которые будут востребованы обществом. При всей важности факторов внутренней эффективности они отходят на второй план по сравнению с общественной полезностью продукции и услуг организации.     

3. Все внутрифирменные  построения (организационная структура,  процессы производства и управления, культура и т. п.) являются реакцией  организации на изменения во внешней среде. Поскольку постоянно меняется среда, должна постоянно меняться и организация.     

4. Современная  организация должна рассматриваться  как социально - экономическая  система. Поэтому изменения, затрагивающие  социальную сферу организации,  персонал и организационную культуру, не менее важны, чем изменения продуктов, рынков, технологии, производства и других традиционных элементов производственных организаций.      

 Принципы  новой управленческой парадигмы  должны составлять основу совершенствования управления организацией и ее развития. В условиях оперативного управления эти принципы позволяют понять характер организационно-управленческих механизмов подчинения производства потреблению, удовлетворению рыночного спроса. Особенно важны принципы новой управленческой парадигмы для понимания концепции стратегического управления, которое строится на системном и ситуационном подходах. Это позволяет понять структуру процесса разработки стратегии, роль и методологию стратеги ческой сегментации рынка; сориентироваться в новом методическом инструментарии, используемом при анализе стратегических альтернатив и выборе стратегии, наметить и спроектировать систему управления реализацией стратегии и организационные структуры управления, позволяющие достичь стоящих перед ней целей в условиях стратегических изменений.      

 Принципы  системности предполагают рассмотрение современной организации, в первую очередь как социально-экономической системы, обладающей рядом специфических, присущих только ей особенностей: 

• целостностью, когда все элементы и части системы служат достижению общих         целей, стоящих перед организацией. Это не исключает возможности возникновения неантагонистических противоречий между ее отдельными элементами (подразделениями);

• сложностью, которая проявляется в большом количестве обратных связей, в том числе и в процессе стратегического планирования и управления;

• большой инерционностью, что предопределяет возможность  с высокой степенью достоверности  предсказывать развитие организации  в будущем;

• высокой степенью надежности функционирования, которая  предопределяется взаимозаменяемостью  компонентов и способов жизнедеятельности  организации. возможностью использования  альтернативных технологий, энергоносителей, материалов, способов организации производства и управления;

• параллельным рассмотрением натуральных и  стоимостных аспектов функционирования системы. Это позволяет постоянно  соизмерять и оценивать эффективность  деятельности организации, системы  управления и реализации ее стратегии.      

 Посредством ситуационного подхода реализуется принцип адаптивности, являющийся основополагающим принципом стратегического управления. Его суть состоит в том, что все внутри организационные построения (организационная культура, оргструктура, система планирования и др.) являются реакцией организации на соответствующие изменения во внешнем окружении и некоторые изменения во внутренней среде.

Парадигмы управления: новые  правила ведения бизнеса

Библиографическое описание: Бондаренко О. И. Парадигмы управления: новые правила ведения бизнеса [Текст] / О. И. Бондаренко // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы междунар. заоч. науч. конф. (г. Москва, апрель 2011 г.). Т. II / Под общ. ред. Г. Д. Ахметовой.  — М.: РИОР, 2011. — С. 81-84.

Любая искусственная организация, созданная человеком, предполагает наличие некоего управляющего звена. При этом важным является то, что управление – это процесс нелинейный, которому на протяжении более ста лет старались придать линейный характер.[1] Линейность имеет лимитированное пространство для действий, так как ограничивается рамками конкретной последовательности действий и процедур, в то время как функциональный подход позволяет организовать работу наиболее действенным и соответствующим времени и месту способом.

С началом исследований американского инженера Фредерика Уинслоу Тейлора бизнес начал меняться, в первую очередь изменения произошли в сознании людей. Его идеи в дальнейшем воплотились в теории научной организации труда и научного менеджмента [2]. По выражению Сэмьюэля Гомперса из Американской федерации труда, Тейлор свел роль рабочего до роли «винтика в механизме». Менеджерам же Тейлор отвел роль силы, которая способна организовать движения «винтиков», и за которой закреплена вся власть, инициатива и ответственность. Таким образом, Тейлор на практике ввел способ действия через отделение процесса мышления от процесса действия. [3, с.74] Несмотря на то, что подход Тейлора к ведению управленческой деятельности давно показал свою неэффективность и узость видения, практика показывает, что подавляющее большинство руководителей все еще продолжают использовать метод кнута и пряника в управлении своими подчиненными. Автор книги «Нейроменеджмент» Чарльз С. Джейкобс пишет, что инициатива по изменениям сработает только в том случае, если мы изменим способ мышления.[3, с.148]. И только после этого сможет измениться и управленческая парадигма. Как показывает массив исследований по феномену «парадигма» — это достаточно сложное для понимания явление. Уиллис Хармон, один из ведущих специалистов Стэнфордского исследовательского института, определяет парадигму, как «основной способ восприятия, осмысления, оценки и действия, связанный с определенным видением реальности»[4, с. 32]. Автор книги «Парадигмы мышления» Джоэл Баркер приводит свое, на наш взгляд, весьма удачное, определение парадигмы: «Парадигма – это набор норм и правил (письменных или устных), который выполняет две функции: устанавливает границы; и говорит, как действовать в пределах заданных границ, чтобы добиться успеха».[4, с.32] Итак, согласно Джоэлу Баркеру, парадигма – это правила игры; меняя парадигму – мы меняем правила и наоборот. На наш взгляд, парадигма не является величиной постоянной и не должна ограничивать развитие бизнеса. Если управленческая парадигма показала свою неэффективность, то, как мы считаем, необходимо действовать в рамках новой, более подходящей Вашей организации парадигмы. Как утверждает Питер Сенге, автор книги «Пятая дисциплина», будущее за постоянно обучающейся организацией.[5] Но обучение и развитие возможно только при заинтересованности и инициативности людей, работающих на данном предприятии. Как говорил Питер Сенге в своем интервью журналу «Headhunter»: « тот тип человека, который соответствует самообучающейся организации, – это как бы заново открытая концепция человечности, существовавшая до формирования современной западной культуры. Прежде всего, это проявляется в преодолении отчуждения между духом и телом, между сознанием и подсознанием».[6]

Как говорится  в пословице: «врага нужно знать  в лицо», поэтому мы предлагаем выделить следующие управленческие стереотипы поведения и мышления в рамках существующей «устаревшей» парадигмы ведения бизнеса:

1.Метод  кнута и пряника мотивирует  подчиненных работать лучше и  с большей продуктивностью; 

2.Степень продуктивности и удовлетворенности напрямую зависит от вознаграждения (материального либо морального);

3. Лучше  идти по уже проложенному пути, чем открывать новые «континенты», ведь так значительно сокращаются  риски; 

4.Задача  сотрудников – выполнять строго очерченные должностными инструкциями действия;

5. Инициатива  должна оставаться за руководством  и строго пресекаться (либо  игнорироваться) в рядах сотрудников; 

6. Начальство  не должно признавать своих  ошибок, даже, если они очевидны;

7. Необходимо  наказывать сотрудников за каждый промах, чтобы таковых больше не повторялось.

8. Над  внедрением корпоративной культуры  в организационную среду не  нужно трудиться – это процесс,  который произойдет сам собой. 

9.Стратегические  цели организации касаются только начальства и не обязательно посвящать в них подчиненных.*

*Данные тезисы  основываются на результатах  опроса сотрудников десяти организаций  среднего бизнеса в городе  Днепропетровске, Украина. Опрос  был проведен Бондаренко О.И.  в рамках исследования управленческих стереотипов поведения.

В результате такого подхода к управлению, у опрошенных сотрудников совершенно не было мотивации  улучшать деятельность организации, развиваться, проявлять инициативу. Работа воспринимается как рутина и совершенно не приносит радости. При этом ключевым является то, что каждый сотрудник является дипломированным специалистом в той или иной области и может сделать значительный вклад в деятельность организации. Для руководства совокупность всех «умов» предприятия, их активное участие в дискуссиях и мозговых штурмах, проявление инициативы и заинтересованность в профессиональном росте может стать «золотой жилой». Так как, по нашему мнению, нет ничего мощнее в бизнесе, чем сплоченная целенаправленная работа профессионалов своего дела, которые заинтересованы в развитии настоящей деятельности, как в своем собственном, и вот как раз это и необходимо понять человеку, который осуществляет руководство.

Возвращаясь к вышеперечисленным  управленческим стереотипам, необходимо заметить, что новая парадигма управления предполагает исполнение всех данных тезисов с точностью наоборот.

Итак, организация  эффективного управления, это такая, в которой основная мотивация  сотрудников – это общие ценности внутри компании и их соответствие с личностными ценностями и устремлениями каждого человека. Эти же ценностные ориентиры должны также приниматься и разделяться (а в идеале и создаваться) руководством. Для наглядности предлагаем пересмотреть все стереотипы в рамках новой, более эффективной, управленческой парадигмы:

1. Создание общих ценностей или коллективной мечты, которые и будут основной мотивацией сотрудников. Питер Сенге пишет по этому поводу: «Общая мечта — это не просто идея. Она даже выше идеи свободы. В жизни общества мало сил, сопоставимых с силой общей мечты». [5]
2. Степень продуктивности и удовлетворенности напрямую зависит от внутренней мотивации сотрудников. [3]
3. Необходимо всегда стараться смотреть на вещи вне рамок существующей парадигмы, постараться выйти за ее границы. Как пишет Джоэл Баркер, если нет решения в рамках существующей парадигмы, то есть смысл создать новые правила.[4] Заимствование чужого опыта не способствует улучшению продукции и рабочих процессов.[7, c.62]
4. «Каждый служащий вправе принимать любые решения, помня лишь об одном конечном результате – удовлетворенные запросы клиента» Это текст должностной инструкции компании Hewitt Associates, которая в апреле 2003 года вошла в список «Лучшие работодатели Азии».[7, 144]
5. Инициативность и заинтересованность сотрудников – путь к поиску и нахождению наиболее эффективных моделей решения проблем и стратегий развития.
6. Все люди ошибаются. И, как нам кажется, с помощью ошибок как раз мы учимся, развиваемся и стараемся по-новому увидеть проблему. Отрицая возможность неправильного ответа либо решения, руководители существенно сужают своё видение. Также искажается трактовка фактов, так как создается барьер между сотрудниками и руководством, при этом отсутствует обратная связь, что способствует недопониманию.[8, с.44]
7. Согласно новому подходу к управлению, не сотрудники работают на менеджера, а он работает на них, устанавливая саморефлексию и ответственность за действия.[3, с.87]
8. От корпоративной культуры зависит степень мотивации сотрудников, поэтому к ее внедрению необходимо подходить серьезно и качественно. Значение внедрения корпоративной культуры можно увидеть на примере автомобильного гиганта «Toyota». [9]
9. Необходимо, чтобы у сотрудников и руководства было одинаковое видение развития и будущего организации. Видение сотрудников и руководства относительно стратегического развития предприятия должны совпадать, иначе может иметь место разрыв коммуникаций. Ли Якокка, бывший председатель автомобильного завода «Крайслер», ввел следующую обратную связь: раз в три месяца каждый менеджер «Крайслер» со своим непосредственным начальником подводил итоги сделанного и обсуждал намеченные цели на следующий квартал. [10, с 64] Такой подход помог достичь взаимопонимания между руководством и подчиненными, относительно характера развития предприятия.

Итак, для настоящего перехода к новой  управленческой парадигме требуется  изменение образа мышления, а это  процесс очень длительный и трудоемкий. Петер Сенге называет основным препятствием - базовые свойства нашего сознания, языка, культуры. Он пишет: «Мы привыкли рассматривать все процессы линейно, и замечаем только причинно-следственные связи. Системное мышление требует принципиально другого подхода – рассмотрения вещей в их циклической взаимосвязи, а не в линейной зависимости типа «А произошло потому, что ранее случилось Б». Многие кризисы в компаниях происходят как раз из-за того, что менеджеры обращают внимание на эти поверхностные связи, не учитывая более глубокие системные отношения».[6] Что касается неэффективности узости мышления, существует суфийская притча, которая очень хорошо передает необходимость системно мыслить. Звучит притча следующим образом: ночной прохожий видит под уличным фонарем пьяного, который ползает на четвереньках и что-то ищет. Он предлагает помощь и узнает, что тот потерял ключи от дома. «А где ты их потерял?»— спрашивает прохожий. Человек отвечает, что перед дверью. «А почему же ты ищешь их здесь?» — изумляется прохожий. «А потому, — отвечает тот, — что у моей двери нет фонаря и там темно».[5] С одной стороны звучит смешно, но с другой, в таких «потемках» находятся многие компании по всему миру, которые, к примеру, ищут потребителя не там, где он их сам ждет, либо выбрали не тот рынок сбыта, в то время, как для них есть свободная рыночная ниша и т.п. Многие руководители только осознали значимость предварительного маркетингового анализа. Однако на смену данной парадигме уже успела подойти новая. Мартин Линдстром, автор бестселлера «Buyology», говорит об MSP-брендинге (Me – Selling – Proposition, Я – Продажи – Предложение). В одном из своих интервью, Мартин Линдстром говорит: «потребители все больше и больше контролируют судьбу бренда: за один день они могут сделать его хитом продаж или похоронить. Управление MSP-брендами полностью перейдет в руки покупателей, бренд-менеджеры будут лишь искать инструменты продвижения».[11] Таким образом, с помощью анализа потребительских предпочтений и составления адекватного прогноза (СЕМ) у фирмы появляется возможность не попадать в ситуацию человека, который искал ключи под фонарем, так как только там имел возможность увидеть что-то.

Мы  зачастую привыкли подходить к делу так, как это принято, т.е. применяя общепринятые парадигмы мышления, даже не допуская мысли, что есть иной подход. Ведь все в мире постоянно меняется, совершенствуется, развивается, и подходы к взаимодействию с внешним миром, соответственно, тоже должны меняться. Иначе они устаревают и только тормозят развитие организации, так как основываются на тех реалиях, которые уже давно изменились. Отсутствие постоянной парадигмы – тоже парадигма. Руководителю необходимо быть гибким, относительно использования новых подходов, однако твердым при их непосредственном воплощении. Джо Хойер, автор книги «Война за клиента. Лояльность раз и навсегда», говорит о том, что не обязательно действовать в рамках существующих клише. Чрезвычайно важно, в рамках новой управленческой парадигмы, чтобы сотрудники (равно как и начальство) постоянно развивались и обучались чему-то новому, не боялись рушить устаревшие устои и уступать дорогу новым, более эффективным методам постановки и решения задач. [12] Однако все вышеперечисленные действия могут быть анимированы только на принципах доверия, при наличии благоприятной для развития творческого видения атмосферы и коллектива единомышленников. Все данные элементы являются частью понятия «корпоративной культуры», которая как раз и есть рычагом влияния на способ мышления и поведения людей, что в свою очередь, лежит в области формирования «парадигм управления».