Автор работы: Пользователь скрыл имя, 07 Июня 2014 в 10:10, реферат
В прошлом лидерство рассматривалось как набор врожденных черт, или как особенности стиля поведения, или как следствие главным образом той ситуации, в которой оказался лидер. Большинство определений лидерства включают три компонента: влияние, группу и цель. Во-первых, лидеры – это люди, которые влияют на поведение других. Во-вторых, лидерство обычно исследуется в контексте групп, особенно рабочих групп. В- третьих, в исследовании лидерства делается акцент на групповой цели, которая должна быть достигнута. Таким образом, можно дать следующее определение лидерства: это процесс, при котором человек влияет на других членов группы ради достижения целей группы или организации. Подлинным лидером, способным вести за собою людей становится тот, кто приобретает у людей всеобщее признание.
Рис. 1. Управленческая решетка Блейка и Моутона
Блэйк и Мутон описывают среднюю и четыре крайние позиции «решетки» следующим образом:
1.1. Минимальные усилия руководителя приводят к тому, что только из страха потерять работу люди хоть что-то делают.
1.9. Руководитель
9.1. Авторитет и подчинение
— руководитель очень
5.5. Средняя организация
— руководитель достигает
9.9. Команда — благодаря
усиленному вниманию к
Таким образом, согласно современным представлениям о эффективном руководстве значение 9.9. является наилучшим.
Согласно исследованию Лайкерта, сосредоточение на работе и человеке характерно для всех руководителей, но распределяют они свое внимание по-разному.
Руководитель, сосредоточенный на работе, ориентированный на решение производственных задач, прежде всего заботится о планировании работы и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Например, как известно, Ф. Тейлор строил работу технически эффективно и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли нормы, определяемые с учетом измерения рекордного уровня производительности труда.
Руководитель, сосредоточенный на человеке, наибольшее внимание уделяет повышению производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Он способствует развитию взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки. Такой руководитель считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.
Исследования показывают, что стиль многих руководителей сориентирован одновременно и на работу, и на человека.
Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание прежде всего человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи.5
В рамках поведенческого подхода, Лайкерт выделяет
четыре системы стилей – это эксплуататорско-авторитарный;
благосклонно-авторитарный; консультативно-
- эксплуататорско-авторитарный стиль: руководители, принадлежащие к этому стилю, имеют выраженные характеристики автократа.
- благосклонно-авторитарный
стиль: эти руководители могут
поддерживать авторитарные
- консультативный стиль: руководители проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и значительная степень консультативных контактов между руководителем и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения доверяются подчиненным.
- парстисипативный стиль: Этот стиль подразумевает преимущественно самоуправление, групповое участие работников в принятии основных решений. Это — система, основанная на участии, или партисипативная система. По мнению Лайкерта, она самая действенная. Взаимодействия между руководителем и подчиненными носят дружеский характер, взаимодоверительны. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение носит выраженный двухсторонний и неформальный характер. Руководители партисипативного стиля соответствуют руководителям, поощряющим участие исполнителей в управлении. Кроме того, они ориентированы на человека — в противоположность руководителям авторитарно-эксплуататорского стиля, ориентированных на работу.
В настоящее время данная система Р. Лайкерта рассматривается не как альтернативная по отношению к континууму «авторитарности — либеральности», а как углубляющая и детализирующая его.
Ситуационный подход основан на предположении, что для эффективного управления стили поведения и личные качества руководителя должны соответствовать конкретным ситуациям. Результаты их исследований показывают, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях. Ситуационный подход представлен теориями Ф. Фидлера, Т.Митчелла, Р. Хауса, П. Херси, К.Бланшара, В.Врумма, У. Йэттона.
Ситуационная модель Фидлера сосредоточивает внимание на ситуациях и выявляет три фактора, определяющие поведение руководителя. К этим факторам относятся:
- взаимоотношения между
руководителем и членами
- структура задач, которые
могут быть привычными, четко
сформулированными и
- должностные полномочия, объем власти, связанной с должностью руководителя, который может быть мал или велик.
Различные сочетания этих трех факторов могут дать восемь потенциальных ситуаций и стилей руководства. Исследования Фидлера показали, что при разных характеристиках указанных факторов будут эффективны или руководители, ориентированные на человека, или руководители, ориентированные на задачи, как показано в таблице 2.
Таблица 2. - Эффективные стили руководства по Фидлеру6
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 | |||||
Наиболее эффективный стиль руководства |
Ориента-ция на задачу |
Ориента-ция на задачу |
Ориента-ция на задачу |
Ориента-ция на челове-ка |
Ориента-ция на человека |
Ориента-ция на человека |
Смешан-ный |
Ориента-ция на задачу | ||||
Взаимоотношения между руководителем и подчиненным |
Хорошие |
Плохие | ||||||||||
Должностные полномочия руководителя |
Сильные |
Слабые |
Сильные |
Слабые |
Сильные |
Слабые |
Сильные |
Слабые | ||||
Структура задачи |
Структурирована |
Неструктурирована |
Структурирована |
Неструктурирована | ||||||||
Из восьми возможных ситуаций показанных в таблице 2, первая является наиболее благоприятной для руководителя. При такой ситуации задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, отношения между руководителем и подчиненными хорошие, что позволяет оказывать наибольшее влияние на подчиненных. В противоположность этому, последняя ситуация наименее благоприятна, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача неструктурирована.
Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства — это быстрота действия и принятия решений, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между руководителем и подчиненными хорошие.
При восьмой ситуации власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность. В этой ситуации самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимизирует прямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий подчиненных.
Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях.
Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорее всего расширит влияние руководителя. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе.
Теория «Путь - цель» Т. Митчела и Р. Хауса. Согласно данной теории лидеры должны применять такие стили руководства, которые в большей степени соответствуют конкретным управленческим ситуациям. Для достижения целей функционирования организации следует прибегать к следующим тактическим приемам в управлении персоналом:
• разъяснение подчиненным их действий для достижения конкретных целей;
• подготовка и помощь в выполнении поставленных задач;
• создание условий для оптимального удовлетворения потребностей подчиненных и т. д.7
Такие тактические приемы, по замыслу Т. Митчела и Р. Хауса, способствуют повышению трудовой мотивации подчиненных, удовлетворенности трудом, что в свою очередь оказывает определенное влияние на повышение производительности труда.
Стили руководства, рассмотренные Р. Хаусом в модели «путь — цель», — это стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или задачу. Кроме того, Хаус проанализировал стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений, — партисипативный — и стиль, ориентированный на достижение. Стиль, поощряющий участие, характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Значительный акцент делается на консультации.
Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уровень своей индивидуальной выработки, стараются вселить уверенность в том, что они способны работать высокоэффективно.
Стиль руководства, соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, требований и воздействий со стороны внешней среды.
Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки будет самым подходящим. Однако, если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный, ориентированный на задачу, стиль. Поскольку их первейшее желание — сконцентрировать свои усилия на задаче и выполнить ее, они предпочитают, чтобы руководитель сказал им, что нужно делать, и доверил им самим следить за решением задачи.
Другой личностной характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиля руководства, является убежденность подчиненных в том, что они способны воздействовать на внешнюю среду. Индивиды, которые верят в то, что они на самом деде влияют на окружение, предпочитают стиль руководства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг них события, что события обусловлены судьбой, предпочитают авторитарный или инструментальный стиль.
Стиль руководства, ориентированный на достижение, считается более соответствующим таким ситуациям, при которых подчиненные стремятся к высокому уровню выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня. Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, более соответствует ситуациям, когда они сами стремятся участвовать в процессе управления.
В ситуациях, при которых характер задачи не вполне однозначен, предпочтительным является инструментальный стиль, обеспечивающий выполнение заданий, увеличивающий и удовлетворенность, и производительность. Однако для неоднозначных задач, которые уже структурированы, добавочное структурирование с помощью инструментального стиля, будет восприниматься как чрезмерный контроль. Поэтому более подходящим в такой ситуации будет стиль поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки мало что добавит. Однако, если задание не вполне удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет уместен.