Эволюция системы управления персоналом: обзор моделей

Введение

Практика управления персоналом развивается в соответствии с изменением экономических систем и социальной жизни в мире, предлагая специалистам богатый материал для теоретического анализа эволюции моделей управления персоналом. Представляется интересным рассмотреть становление систем управления персоналом на примере одного региона (страны) с интенсивными социально-экономическими преобразованиями.

В ходе изучения причин бурного экономического роста стран Восточной Азии исследователи обнаружили, что общественная жизнь этих стран находится под сильным влиянием конфуцианства. Доктрина Конфуция представляет собой образец древнекитайского гуманизма, основной идеей которого является признание самоценности личности. Проекция конфуцианских ценностей на современную практику менеджмента означает, что первостепенной задачей управленца должна стать деятельность по раскрытию потенциальных возможностей работника. Конфуций также считал, что жесткий контроль не приносит результатов, в основе порядка и добросовестной работы лежат самовоспитание и порядочность людей. На конфуцианском подходе базируются восточноазиатские модели управления. Наиболее известна и популярна в теории и практике менеджмента японская модель управления.

Однако в настоящее время японская система управления персоналом, долгое время привлекавшая к себе внимание исследователей своими специфическими особенностями, по наблюдениям специалистов, стала подвергаться сильному воздействию западных стандартов. Изменение внутрифирменного управления (пожизненный найм, «зарплаты по старшинству», «пофирменные профсоюзы» и др.) явилось результатом глобализации предпринимательской практики Японии, и, как мы видим, японская модификация конфуцианской этики (доминирование лояльности к организации над лояльностью к семье, в частности) способствовала сближению организационной культуры японских и западных компаний.

1.1 Эволюция системы управления персоналом: обзор моделей

Изучение литературы по управлению человеческими ресурсами показывает, что вплоть до последнего десятилетия XX в. термин «управление персоналом» обычно использовался для описания функции управления, посвященной найму, развитию, обучению, ротации, обеспечению безопасности и увольнению персонала. В работах 1997-2005 гг. в определениях данного понятия больший акцент делается на вкладе персонала, удовлетворенного работой, в достижение корпоративных целей, к которым, в частности, относятся лояльность потребителя и прибыльность бизнеса. По мнению Д. Коула, в 1990-е гг. была пересмотрена концепция «управления персоналом». Особое внимание начали уделять целям бизнеса, а задачами менеджеров по персоналу стали методическое обеспечение и помощь линейным менеджерам в вовлечении персонала в реализацию этих целей, развитие и мотивация сотрудников.

Централизация управления в современной рыночно ориентированной организации теряет свою актуальность, значимой в деятельности компаний становится способность менеджеров среднего звена и специалистов к проактивному поведению по реализации миссии и достижению целей компании. Топ-менеджмент делегирует ответственность лидерам рабочих групп и команд. Жесткая регламентация процедур взаимодействия руководителей компании с наемными работниками, характерная для первой половины XX в., уходит в прошлое. Внешняя среда коммерческих организаций становится более конкурентной, и клиентоориентированность компаний в совокупности с оперативностью их поведения на рынке обеспечивает им конкурентные преимущества. В современной специальной литературе термин «управление человеческими ресурсами» опережает по частоте использования и популярности понятие «управление персоналом», несмотря на то что вопрос о различиях данных концепций является дискуссионным. Исследователи Дж. Хьюман и Б. Мэйсон выделяют три базовые модели управления персоналом, связанные с определенными взглядами и концепциями в истории развития управленческой мысли и отражающие специфику внешней среды организации:

1. Попечительская модель, где менеджер по персоналу проявляет заботу об условиях труда и благоприятном социально-психологическом климате в организации. Данная модель воплощает в себе основные принципы теории человеческих отношений. Статус менеджера по персоналу в организации невысокий — это помощник линейных менеджеров. Для менеджера по персоналу приоритетны интересы работника, которые он призван защищать.
2. Административно-правовая модель, в рамках которой менеджер по персоналу рассматривается прежде всего как специалист по трудовым отношениям (договорам, контрактам, трудовым спорам, кадровой документации и т. п.). Он полномочен осуществлять административный контроль за соблюдением наемным персоналом условий договора, регламентов и стандартов и регулировать трудовые отношения в процессе переговоров с профсоюзами. Подобные полномочия обеспечивают менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации. Менеджер по персоналу выступает здесь как посредник между интересами организации и персонала.
3. Стратегическая модель управления персоналом, при которой менеджер по персоналу несет ответственность за формирование и развитие кадрового потенциала организации. Статус менеджера по персоналу в этой модели высокий, он занимает позицию директора по персоналу, входит в состав совета директоров и участвует в разработке миссии и стратегии развития фирмы. Для директора по персоналу приоритетны цели бизнеса, а значит, интересы клиентов и поставщиков. Полем битвы теперь, по выражению, выступает внешний рынок, а не внутренние взаимоотношения с персоналом. Происходит сдвиг в приоритетных задачах менеджеров по персоналу: на первый план выходят развитие, обучение и мотивация персонала ради реализации целей организации.

1.2 Ситуация на рынке труда в Китае.

После того как была проведена либерализация внутреннего рынка для иностранных инвестиций и дана относительная свобода развитию частного сектора, в Китае возникли компании, чьи обороты в начале XXI в. достигли миллиардов долларов, например Huawei или Shanghai Auto.

В Китае с началом курса экономических реформ и политики «открытых дверей» возможности работников на рынке труда значительно расширились, появились рабочие места на совместных предприятиях, в иностранных фирмах и частном бизнесе.

Западные аналитики [Fortune, 2004] отмечают, что путь Китая к современности начался не сегодня и не вчера и нынешняя ломка складывавшихся веками традиций и образа жизни — одна из многих в довольно длинном ряду уже не раз происходивших в стране попыток модернизации. Но никогда еще такие огромные массы людей добровольно не отказывались от привычного уклада жизни ради стремления завоевать более достойное место в рыночной экономике и повысить собственный уровень потребления.

Китайское правительство увеличило дотации сельскому хозяйству, чтобы удержать сельских жителей на местах. Доходы сельского населения теперь растут быстрее, чем доходы горожан. В первой половине 2004 г. уровень доходов фермеров увеличился на 10,6%. В то же время стоимость жизни в городе подпрыгнула на 3,6%.

Китайские работодатели из-за ужесточения конкуренции со стороны иностранных компаний стали предъявлять более высокие требования к профессиональной компетентности и уровню образования работников.

Вследствие всех вышеуказанных факторов возникла нехватка квалифицированной рабочей силы в стране с населением в 1,3 млрд человек, высоким уровнем безработицы и избытком сельскохозяйственных работников.

Исследования государственных служб показывают, что низкая оплата труда, тяжелые условия работы, задолженности по выплате заработных плат и быстрые темпы роста индустрий, использующих интенсивный труд, стали причинами нехватки рабочей силы в таких многодетных регионах Китая, как его центральный район.

В настоящее время в центральной промышленной зоне Китая — в долине реки Сицзян, — где, по данным, опубликованным в китайской государственной прессе, сосредоточены основные заводы по производству обуви, одежды и электроники, не хватает примерно 2 млн рабочих. Власти ряда южных китайских городов выпустили постановления, в соответствии с которыми работодатели обязаны снизить количество сверхурочных часов работы и поднять уровень зарплат. По мнению экспертов, в сложившейся ситуации они будут вынуждены поднимать зарплаты. Согласно исследованию, проведенному экономистом Citigroup X. Япингом [Фонг, 2004], рост оплаты труда и введение социальных пакетов увеличат затраты компаний на одного работника на 40-50%. Это объясняет тот факт, что многие предприятия промышленно развитого региона в бассейне реки Сицзян переводят производство в другие страны или в отдаленные уголки Китая, где рабочая сила стоит дешевле, либо закрываются.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Управление персоналом в современных китайских компаниях

Результаты опроса экспертов позволили выделить следующие общие и технологические характеристики системы управления персоналом в китайских компаниях.

 В практике управления китайских компаний наиболее широко представлены такие отдельные функциональные технологии управления персоналом, как его привлечение и отбор, а также разработка материальных систем стимулирования.

Поиск и привлечение персонала. Информация о вакансиях объявляется китайскими компаниями главным образом на национальных и городских выставках, а также посредством рекламы в городских и региональных газетах и центрах занятости. Необходимым звеном найма выступает собеседование при приеме на работу.

Формирование заработной платы в компаниях. В большинстве компаний, сотрудники которых участвовали в нашем опросе, осуществляется многовариантный подход к системе управления зарплатой. Таким образом, структура зарплаты специфична для разных типов работников (рабочих, менеджеров по продажам, бухгалтеров и пр.).

Средняя зарплата сотрудников в большинстве компаний составляет 100-320 долл., затраты на рабочую силу достигают 30% от общих затрат. По статистике, 71,6% работников компаний восточного региона в основном довольны своей зарплатой, 75,8% персонала компаний центрального и западного регионов — очень довольны, несмотря на то что в среднем зарплата в компаниях восточного региона Китая выше, чем в центральном и западном регионах [Gang, 2002].

Д. Джой и Д. Матрочио провели сравнительный анализ формирования систем материального вознаграждения в американском и китайском менеджменте. Авторы изучили степень, в которой четыре фактора — результаты деятельности, взаимоотношения с сотрудниками, взаимоотношения с менеджерами и личные потребности — воздействуют на формирование компенсационной системы американского и китайского менеджмента. Выявлено, что в сравнении с американскими партнерами китайские менеджеры: 1) менее значимо относятся к результатам деятельности для определения бонусов; 2) уделяют больше внимания отношениям с сотрудниками для определения нематериального вознаграждения; 3) при принятии решения о бонусах сосредоточиваются на личных потребностях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В настоящее время основными задачами разработки системы управления персоналом в китайских компаниях являются активизация человеческих ресурсов и успешное позиционирование на рынке труда. Можно предположить, что третий уровень развития систем управления персоналом — стратегическая модель — будет следующим этапом эволюции кадрового менеджмента как китайских компаний, так и компаний в других регионах мира, что подчеркивает универсальность данной модели. Однако специфичность китайских управленческих технологий, связанная с доминирующими в национальной психологии ценностями послушания и лояльности лично к руководителю, где инициативность работника может трактоваться как непочтительность, возможно, снижает значимость и замедляет развитие новых управленческих технологий, ориентированных на проактивность среднего управленческого звена и специалистов.

Результаты анализа.

Отвечая на вопросы о том, на какой стадии развития кадрового менеджмента находятся современные китайские компании и какую роль в них играют менеджеры по персоналу, мы пришли к следующим выводам:

1.Компании, вошедшие в выборку (не претендующую на репрезентативность, но позволяющую исследовать тренды), находятся на этапе административно-правового управления персоналом, для которого характерно развитие функций контроля и регламентации деятельности персонала. Эксперты не привели примеров существования в компаниях стратегической модели управления персоналом. Необходимо также отметить, что по уровню развития системы управления персоналом компании сильно отличаются друг от друга ввиду разного экономического и культурного фона. Например, в восточном регионе Китая, в отличие от его центрального региона, топ-менеджмент компаний, по оценкам экспертов, уделяет больше внимания задачам управления персонала, в нем чаще представлены уже сформированные административно-правовые формы управления людьми.

2. Менеджер по персоналу в китайских компаниях играет преимущественно тактическую роль в организации («исполнитель», «новичок» по классификации Сторея).

3. Ситуация на рынке труда Китая диктует необходимость появления новых функций в управлении персоналом — привлечения и удержания персонала, формирования корпоративной культуры, действенных систем мотивации, системы повышения квалификации и организационного обучения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Вонг Э. Предпосылки и последствия преданности работников совместных предприятий в Китае // Персонал Микс. 2012. № 1.
2. Герчиков В. И. Функции и структура управления персоналом. М.: ГУ-ВШЭ, 2011.
3. Кайкэ Ч. Конфуцианство и «культура предприятия» в современной Восточной Азии. Автореф. дис. на соис. учен. степени канд. историч. наук. М., 2011.
4. КоулД. Управление персоналом в современных организациях. М.: Вершина, 2012.
5. Сагоян К. П. Японский бизнес в условиях глобальной экономики. 2004
6. Управление человеческими ресурсами: Энциклопедия / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. СПб.: Питер, 2010.
7. Фонг М. Конфуцианское счастье китайских рабочих // Ведомости. 2009. № 147. 8 августа.
8. Щербина В. В., Филонович С. Р. Менеджмент в сфере управления человеческими ресурсами: содержание деятельности и проблемы развития // Вестн. С.-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. 2009.