Шпаргалка по дисциплине "Управление персоналом"

Вопрос 2

Структура персонала. Линейные и функциональные руководители.

Персонал организации подразделяют на управленческий персонал и производственный персонал.

• Управленческий персонал - часть персонала организации , выполняющая общие функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль.
• Производственный персонал занят непосредственно на производстве и участвует в осуществлении технологического процесса.

По характеру трудовых функций, персонал подразделяется на: рабочих;  руководителей; специалистов;  служащих.

В зависимости от уровня управления руководители бывают:

• линейные;
• функциональные.

Линейные возглавляют организацию в целом или ее подразделения.

Функциональные руководители возглавляют отделы, службы, бюро и т.д.

Линейный руководитель осуществляет непосредственное руководство людьми и производственной деятельностью. Он является связывающим звеном между руководством организации, которое разрабатывает стратегические задачи управления, и непосредственными исполнителями, которые реализуют эти решения.

Правильный подбор линейного руководителя имеет особое значение.

Линейный руководитель обязательно должен иметь профессиональную подготовку и опыт деятельности.

Специалисты - лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции. Специалисты имеют высшее или среднее специальное образование.

Служащие осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание.

Квалификационные требования к служащим: среднее профессиональное образование или среднее полное образование, с подготовкой по специальной программе в течении одного или нескольких месяцев.

 

Билет №15

Вопрос 1

Характеристики спроса на кадры.

Любая HR стратегия диктует менеджеру по персоналу определенный уровень «качества» подбираемого им персонала, соответственно, качество сотрудников определяется тремя факторами:

1. Профессиональные качества. Кандидат, отвечающий требованиям компании по своим профессиональным качествам, обладает достаточными навыками, знаниями и опытом для решения задач, стоящих перед организацией.   
2. Личностные качества характеризуют, как человек «впишется» в организацию.    
3. Мотивированность. Человек должен быть мотивирован для выполнения той работы, которая ему предложена.    

 

Требования к кандидатам формулируются на основании:

• должностная инструкция (является одним из видов формализации требований к кандидатам и представляет собой документ, описывающий основные функции сотрудника, занимающего конкретное рабочее место);
• квалификационная карта (включает набор квалификационных характеристик (образование, владение специальными навыками - иностранный язык, компьютер, владение конкретными методиками и т.д.), которыми должен обладать сотрудник, занимающий данную должность. Она является более удобным инструментом по сравнению с должностной инструкцией в качестве критериев отбора, но не учитывает личностные характеристики и потенциал профессионального развития);
• модель компетенций (представляет собой: личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе и т.д. ; нечто, что должен уметь делать человек, чтобы справиться со своими должностными обязанностями в компании, индивидуально-личностные характеристики (например, умение работать в команде, креативность, коммуникабельность), так и навыки (например, умение вести переговоры или умение составлять бизнес-планы).     
• Модель рабочего места (представляет собой набор характеристик должности, дающий общую картину того, что необходимо кандидату для работы в этой должности, а также условий работы. Модель рабочего места может иметь следующую структуру:

1. Кадровые данные - пол, возраст, социальный статус (происхождение)
2. Опыт - профессиональный или общественный.    
3. Профессиональные знания и навыки - определяются путем собеседования, а также путем проведения деловых игр и практических занятий.   
4. Личностные качества - совокупность деловых качеств и недостатков работника, определяется путем собеседования и тестирования.    
5. Психология личности - тип личности, темперамент, мотивация; определяются путем собеседования и тестирования.    
6. Уровень квалификации - специальность, уровень образования, повышение квалификации.    
7. Организация труда - рабочее помещение, технические средства, служебный транспорт.    
8. Оплата труда - зарплата, надбавки, премии и вознаграждения.    
9. Социальные блага - оплата отдых, питания, транспорта и т.д.    
10. Социальные гарантии - пособие по нетрудоспособности, страхование, пособие в случае увольнения и т.д.     

Для поиска кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном случае должна быть выработана тактика поиска; при этом она зависит и выбирается на основе готовности компании варьировать своими требованиями по трем координатам: качество; стоимость; время.     

Перед началом анализа в случае необходимости закрыть несколько вакансий, их необходимо классифицировать по критериям матрицы Эйзенхауэра: - важно и срочно; - неважно и срочно; - важно, но не срочно; - неважно и не срочно.

Вопрос 2

Основные стили руководства и управления персоналом.

Стиль управления – это многокомпонентная характеристика управления, отражающая общую атмосферу управленческой деятельности, возникающую из позиции менеджера относительно целей, средств и возможностей их достижения, отношения к персоналу, системы ценностей и деловой активности.

Стиль руководства – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в отношениях с подчиненными. Иными словами, это способ, которым руководитель управляет подчиненными и в котором выражается не зависящий от конкретной ситуации образец его поведения.

Различают общий и индивидуальный стили руководства. Общий стиль руководства проявляется в научном подходе ко всем общественным процессам, в высокой требовательности, нетерпимости к бюрократизму и формализму в управлении. Конкретно он может выражаться в практическом применении руководителем современных принципов управления, основных положений теорий управления, использовании стандартов по управлению и т.д. Индивидуальный стиль зависит от личных качеств руководителя, его характера, темперамента, знаний, опыта, убеждений, способностей. Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от конкретной ситуации применяются различные стили в определенных сочетаниях.

 

В зависимости от личных качеств различают три типа руководителей:

1. Автократ – централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы все о делах докладывали только ему. Стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен и резок. Все новое воспринимается с осторожностью или вообще не принимается, т. к. в управленческой работе используются одни и те же методы. Это создает напряженную обстановку, т. к. подчиненные избегают тесного контакта с таким менеджером
2. Демократ – большинство вопросов решается коллегиально, систематически информируются подчиненные о положении дел в коллективе. Менеджер такого стиля в общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. При осуществлении контроля демократичный менеджер обращает внимание на конечный результат, что создает условия для самовыражения подчиненных, у которых развивается самостоятельность суждений. Управление осуществляется без нажима, с учетом способностей людей. Такой стиль руководства многие считают оптимальным, но не всегда он является наиболее продуктивным
3. Либерал – практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставляется полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель вежлив, готов отменить принятое им решение, безынициативен. Из средств управления персоналом преобладают уговоры и просьбы. Мягкость в общении мешает ему приобрести реальный авторитет. Следствие этого – незаслуженные поблажки, излишнее панибратство. Такой руководитель не проявляет выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действие подчиненных, и поэтому его управленческая деятельность нерезультативна.

Гибкость руководителя заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации в организации.

 

Билет №14

Вопрос 1

Модели поведения руководителей и типы руководителей.

Модель стимулирующего поведения или социо - эмоциональный специалист(Y). Такое поведение нацелено на стимулирование членов организации на принятие поставленных целей, на выполнение лежащих перед ними задач и на поддержание в коллективе состояния гармонии и удовлетворенности. Руководитель, получивший высокую оценку по стимулирующей модели, ориентирован на членов организации. Он проявляет заботу и оказывает им внимание, поощряет личную инициативу и хорошую работу, подчеркивает важность согласия в личных взаимоотношениях. Такой руководитель легко доступен, общителен, поощряет участие членов коллектива в рабочих собраниях, постановке целей, выработке планов. Он способен передать определенные задачи и ответственность нижнему уровню организации.

Модель руководящего поведения или специалист, нацеленный на задачу (X). Руководитель с таким типом поведения нацелен на определение способов и средств, а также координирование деятельности членов организации. Такой руководитель ориентирован на задачи, стоящие перед коллективом, большое внимание он уделяет этапам планирования и исполнения. Он проверяет новые идеи на членах своей организации, проясняет перед членами коллектива свою позицию и убеждается в том, что его роль понятна каждому. Такой руководитель требует, чтобы при выполнении любой задачи использовались бы стандартные методики, поддерживает определенные стандарты работы, подчеркивает важность должностной инструкции и оценки личного вклада.

Таким образом, две модели поведения руководителей: «социо-эмоциональный специалист» и «специалист, нацеленный на задачу», дополняют друг друга. В соответствии с этим, выделяют руководителей демократического и авторитарного типа.

Демократический руководитель стремиться к тому, чтобы расширить ответственно каждого и укрепить личные отношения в коллективе, обеспечив при этом максимальное участие каждого члена в деятельности коллектива и в определении целей организации. При поощрении или критике он исходит из фактора объективности, приводя факты в защиту своей аргументации. Авторитарный руководитель стремиться к тому, чтобы самому определять политику и цели, а также последовательность этапов выполнения целей организации. Он определяет деятельность каждого и способы осуществления этой деятельности. Такой руководитель «субъективен», критикуя и поощряя членов коллектива. В его руках находится судьба каждого человека.

Вопрос 2

Планирование карьеры: факторы карьерного роста, концепции карьеры, факторы отклонений в карьерном процессе.

Планирование карьеры – это направление деятельности по управлению персоналом организации, включающее формирование стратегии и программы мероприятий по продвижению работников. Это процесс соотнесения характеристик работника с требованиями компании, стратегией и целями ее развития, реализующийся через систему мероприятий профессионального и должностного роста.

Основные факторы, влияющие на карьерный рост сотрудников организации, могут быть условно разделены на три группы:

1. Внешние (влияющие на планирование карьеры, можно в первую очередь отнести экономические условия, технические факторы и нововведения, конкуренцию)
2. организационные (которые надо учитывать при планировании карьеры, относятся: размер предприятия; организационная структура; организационная культура; характер и условия работы; стиль руководства; программы развития карьеры);
3. личностные (ориентации работников, личностные особенности, тип мотивации. Одни работники могут испытывать потребность во власти, стремиться к влиянию на других людей в коллективе. Другие, напротив, предпочитают, работать в одиночку, получая удовлетворение от выполнения каждый раз новых, сложных и важных для компании задач, особенно если его вклад в работу организации получает соответствующее материальное и моральное признание)

При планировании карьеры следует учитывать факторы, вызывающие отклонения в карьерном процессе и влияющие негативно на персонал организации:

функциональные отклонения - естественные «рабочие» перепады соотношения активности и сопротивления в процессе деятельности, так называемые, временные задержки в совершенствовании способа деятельности, торможение должностного продвижения, существенно не нарушающие стратегической линии карьеры (болезнь, перегрузка, неформальные связи)

дезаптационные отклонения - противоречия между субъектом карьеры и служебной средой, когда сотрудник не может приспособиться к новым условиям деятельности организации

кризисные отклонения - стойкий перерыв в карьерном движении с угрозой полной его остановки (немолодой сотрудник, исключенный из резерва на повышение)

карьерный сброс - остановка карьеры, снижение статуса.

Билет №13

Вопрос 1

Функции руководителя. Лидерство и деловая активность.