Шпаргалка по «Стратегический менеджмент »

зрения: а) принятия или  непринятия изменения; б) характера  демонстрации

отношения к изменению  – открытой или скрытой. Руководство, используя

беседы, анкеты, интервью, анкетирование и другие формы  сбора информа-

ции, должно представить себе распределение сотрудников организации по

значениям указанных признаков, уяснить их распределение в так называе-

мой матрице «изменение – сопротивление» Анализ такого распределения позволяет выявить отдельных членов

организации или их группы, которые будут оказывать сопротивление, уяс-

нить мотивы неприятия  изменений. Один из вариантов, позволяющих

«смягчить» сопротивление, – организация творческих групп, которые бу-

дут способствовать проведению изменений, привлечение к выработке про-

граммы изменений достаточно широкого круга работников, проведение

разъяснительной работы, направленной на то, чтобы убедить их в необхо-

димости изменений.

Неотъемлемой частью эффективной  реализации стратегии является

ответственность за поиск  лучших методов выполнения работы. Выявление, изучение и реализация лучших методов работы предполагает разработку

комплексной программы  управления качеством.

Разработка таких программ не противоречит реинжинирингу –  это

два подхода к более  совершенному выполнению операций в  цепочке цен-

ностей для достижения поставленных перед организацией (подразделени- ем) задач

 

 

30 Система поощрения

Число подходов к мотивации  и поощрению персонала достаточно

велико. Это может быть и предоставление возможности персоналу  почув-

ствовать себя частью чего-то значительного или получить большую лич-

ную удовлетворенность от результатов работы. Это могут быть награды,

обеспечение признания, конструктивная критика, большая (или меньшая)

ответственность, ужесточение (или смягчение) контроля за работой, пре-

доставление права самостоятельно принимать решения, направление  в бо-

лее привлекательные регионы, дополнительные выплаты за итоги  работы

всего коллектива, рост зарплаты, премии, участие в прибылях компании.

Все это далеко не полный перечень вариантов мотивации. Основная слож-

ность, которая возникает при создании механизма мотивации стратегиче-

ски эффективных действий, решений связана с тем, что поощрение носит,

как правило, текущий характер, в то время как результат стратегических

решений проявляется в  будущем, когда работники, имеющие  к нему отно-

шение, могут выполнять другие функции в компании или даже работать в

другой компании. Отсюда возникает задача построения системы  поощре-

ния, мотивации, ориентированной на достижение не высоких текущих

(и, как правило, финансовых), а перспективных стратегических  результатов.

Первым шагом в создании системы материального поощрения, под-

держивающей стратегию, является увязка занимаемой должности не с обя-

занностями и функциями, вытекающими из должностной структуры, а с

достигнутыми результатами. Акцент делается не на том, как надо работать,

а на том, что нужно достигнуть. Поскольку достигнутый результат  можно

сравнить с поставленными  целями, то обеспечивается определенная согла-

сованность: целевой характер стратегического управления требует и целе-

вого _______характера вознаграждения. Если детали стратегического плана хоро- шо проработаны и доведены до уровня рабочего места, до всех работни-

ков, то выполнение зафиксированных  в нем финансовых и стратегических

целей обеспечивает согласование выполнения рабочих функций и  страте- 

31 Формирование организационной культуры поддерживающей стратегии Каждая компания имеет свой неповторимый стиль, свою филосо-

фию, методы решения проблем и принятия решений, свой кодекс, систему

ценностей, свою систему  взаимоотношений. Все это образует так называе-

мую организационную культуру. Организационная культура компании

связана с ценностями организации. Поскольку организационная культура

проявляется в системе  ценностей и принципах ведения  дела, определяемых

руководством компаний, в этических нормах и политике по отношению к

работникам, покупателям  и т.д., то она имеет непосредственное отношение

к социальным силам.

Как и внутренняя среда  организации в целом, организационная  куль-

тура не является стабильной. Кризисы и перемены, происходящие в других

сферах, например в экономике, приводят к поиску новых методов решения

задач, новым поведенческим  стандартам.

Между стратегией и организационной  культурой существует тесная

связь. Убеждения, принципы организационной культуры могут  совпадать

со стратегией фирмы  или противоречить ей. В первом случае есть возмож-

ность повысить эффективность реализации стратегии, а во втором органи-

зационная культура является тормозом на этом пути. При возникновении

указанного противоречия его надо устранить путем внесения изменений в

культуру.

Организационная культура может быть сильной и слабой. В  первом

случае она оказывает достаточно сильное влияние на деятельность компа-

нии, которая осуществляется в соответствии с четко определенными прин-

ципами. Менеджеры значительное время посвящают объяснению этих

принципов персоналу. Этому  могут способствовать такие факторы, как на-

личие сильного лидера, устанавливающего эти принципы и нормы поведе-

ния; твердое намерение руководства действовать в названном направле-

нии; постоянная забота о покупателях, сотрудниках компании, ее акционе-

рах. Следствием слабой, как правило, разобщенной культуры является, то, что работники не принимают близко к сердцу заботы компании. Они могут

быть лояльны по отношению  к ней, но ее миссия и задачи не вызывают у

них душевного подъема.

Практика свидетельствует, что организационная культура может

быть нездоровой, что  часто связано с политизированностью  обстановки,

настороженным, а иногда и враждебным отношением к любым  инноваци-

ям. Одной из причин возникновения  такой ситуации является выдвижение

на руководящие посты  менеджеров, придающих большее значение органи-

зационной структуре компании, бюджету, системе контроля над персона-

лом, нежели видению, стратегиям, мерам поощрения и стимулирования,

созданию организационной  культуры. Такой стиль руководства  может

привести к утрате конкурентных преимуществ компании. Наконец, причи-

ной нездоровой культуры может быть нежелание заимствовать и приме-

нять чужой опыт.

32 Стратегический контроль Выработка стратегии позволяет организации определить направле-

ние и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия

для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию. Может

показаться, что если стратегия  была выбрана правильно и были созданы

необходимые условия для  ее выполнения, то дальше на стадии ее реализа-

ции не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это

было бы так, если бы внешняя  и внутренняя среда организации  были неиз-

менны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в

очень изменчивой среде. Поэтому  перед управлением стоит весьма серьез-

ная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется

организация к своим  целям, а также определения того, сумеет ли она их

достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.

Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правиль-

но или неправильно  осуществляется реализация стратегии. Его задачей яв-

ляется уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению по-

ставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стра-

тегического контроля.

Требования к информации 

Для того чтобы система  стратегического контроля была эффектив-

ной, она должна удовлетворять  целому ряду требований. Наиболее суще-

ственными требованиями к поступающей из системы контроля информа-

ции являются следующие:

– информация должна поступать  своевременно, чтобы можно было

принять необходимые решения  по корректировке стратегии;

– информация должна содержать  правильные данные, адекватно от-

ражающие состояние контролируемых процессов;

– на информации должно быть указано точное время ее получения  и

точное время, к которому она относится.

Может показаться, что в  этих требованиях нет ничего особенного,

что они являются самыми обычными требованиями к любой системе  кон- троля. Это было бы так, если бы практика очень большого числа организа-

ций не говорила о том, что эти требования либо полностью, либо в значи-

тельной степени не реализуются  в процессе контроля.

Установление показателей

Система стратегического  контроля включает в себя четыре основных

элемента. Первое – это  установление тех показателей, по которым  будет

проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напря-

мую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается,

что существует несколько  вполне определенных групп показателей, по ко-

торым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей

являются:

–показатели эффективности;

–показатели использования  человеческих ресурсов;

–показатели, характеризующие  состояние внешней среды;

–показатели, характеризующие  внутриорганизационные процессы.

Выбор показателей для  стратегического контроля является сам по

себе задачей стратегического  значения, так как от этого будет  зависеть

оценка успешности выполнения стратегии.  

34 Инструменты стратегического контроллинга

Практика стратегического управления.

В практике стратегического управления предприятиями широкое распространение  получили такие  инструменты   стратегического   контроллинга  как:

- анализ конкуренции и рынков (матрицы конкуренции);

- жизненного цикла продуктов;

- слабых и сильных мест предприятия;

- стратегический баланс;

- различные концепции порт-фолио  анализа и др.

Любая стратегия, в конечном итоге, должна базироваться на сроках ее реализации и бюджете, т.е. сформулирована количественно. Проблема заключается в том, что  стратегические цели, планы и мероприятия  могут формулироваться как в  количественном выражении, так и  качественно. Кроме того, очевидно, что, например, количественное значение рентабельности или доли рынка зависит  от такого фактора как "рост имиджа компании", который количественно  выразить сложно. Его можно измерять и оценивать вербально: "высокий-средний-низкий и т.п.".

Конечно, каждое предприятие вольно выбирать или отклонять предлагаемый инструментарий. Нам представляется позитивным тот факт, что  стратегический   контроллинг , благодаря предлагаемой идее и методологии получает возможность оперировать с данными как числовой, так и нечисловой природы. Кроме того, инструментарий может быть

 

 

35 Инструменты оперативного контроллинга  

Инструментом  реализации концепции  оперативного   контроллинга , который дает управленческую информацию для планирования, контроля, оценки и непрерывного совершенствования организации, является система управленческого учета (СУУ). СУУ - это синтез организационной структуры и выполняемых ею функций по обеспечению процесса выявления, измерения, накапливания, анализа, подготовки, интерпретации и передачи информации, необходимой руководству компании для принятия управленческих решений, а собственникам - для контроля бизнеса. 
Рассмотрим ситуацию, когда компания сформулировала для себя вывод, что существующие проблемы как-то связаны с отсутствием должной организации менеджмента, и обращается за помощью к внешним консультантам. Здесь очень важным для консультанта становится четкая идентификация проблем, с которыми столкнулось предприятие, и понимание того, что решение этих проблем действительно лежит в сфере внедрения СУУ. Конкретная специфика внутренних и внешних условий, в которой работает каждая компания, накладывает отпечаток на выбор тех альтернатив, которые наилучшим образом позволяют достичь целей организации СУУ в сложившейся ситуации. Перед консультантом возникает сложная дилемма: с одной стороны, разработка, организация и внедрение СУУ достаточно сложный и длительный процесс, с другой,- заказчик требует решения конкретных проблем и достаточно быстро. В этой ситуации цели формирования СУУ должны ставиться достаточно узко. Предлагается процедуру формирования целей разработки СУУ для каждого конкретного заказчика сводить к процедуре подбора наиболее подходящего инструмента из портфеля инструментов, предлагаемых СУУ.

36 Этапы контроллинга

Основные  этапы  развития  контроллинга : историческая справка 
Знание исторического развития идеи, философии и форм воплощения в практику  контроллинга , на наш взгляд, помогает лучше понять сегодняшнее состояние концепции  контроллинга , перспективы его развития, осознать, насколько важна его роль в современной практике российских предприятий для их успешного функционирования. 
XV в.- введение должности "countrollour" (Великобритания) - первая попытка решать задачи государственного управления с помощью идей  контроллинга . 
1778 г. - законодательно учреждено ведомство "Controller, Auditor, Treasurer and six Commissioners of Accounts" (США). Его задачи - управление государственным хозяйством и контроль за использованием средств. 
1880 г. - создана система "Atchison, Topeka & Santa Fe Railway System" (США). Впервые  контроллинг  использован на предприятии преимущественно для решения финансово-экономических задач, управления финансовыми вложениями и основным капиталом. 
1892 г. - компания "General Electric Company" (США) - первая из индустриальных предприятий - вводит должность контроллера.