Шпаргалка по "Менеджменту"
Шпаргалка, 06 Февраля 2013, автор: пользователь скрыл имя
Краткое описание
Работа содержит ответы на 47 вопросов по дисциплине "Менеджмент".
Вложенные файлы: 1 файл
0494842_7C4E3_shpora_razrabotka_upravlencheskogo_resheniya.doc
— 168.50 Кб (Скачать файл)- Место и роль решений в процессе управления. Управленческое решение – продукт деятельности менеджера, причем очень специфический продукт: продукт его умственно-аналитической деятельности. УР отличает от решения в частной жизни то, что УР затрагивает деятельность 100 и 1000 людей и имеет продолжительность во времени. Руководитель даже в течение 1 рабочего дня принимает 10-и самых разнообразных решений, связанных с различными аспектами деятельности организации, и от того, насколько правильно и правильные он принимает решения, зависит эффективность деятельности подразделения и организации в целом. Менеджмент – процесс принятия управленческих решений: целеполагание-определение ситуации-выявление проблемы-принятие решения. Роль менеджера в организации: 1. Менеджер-преобразователь информации, которую он получает из внутренней и внешней среды и на основе анализа которой он принимает решения. 2.Менеджер-специалист в области принятия УР. Знает методы, функции, процесс принятия УР и применяет теоретические знания напрактике.
- Природа и сущность УР. УР – одна из центральных составляющих процесса управления организацией. *Это наилучший способ решения проблемы. *Это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, эк. обоснования и выбора единственного решения (альтернативы) из множества вариантов по достижению конкретной цели системы менеджмента. УР имеет многоаспектное содержание: -концентрированное выражение процесса управления на его заключ. стадии; -соц.-экон. природа УР заключается в том, что в своей деятельности руководитель использует эк.-мат. методы и как специф. вид деятельности УР можно представить, как разработку альтернатив, выбор альтернативы, принятие и осуществление. Сущность УР заключается : *необходимо устранить проблему; *обеспечить нормальный ход хозяйств. деятельности.
- Классификация УР. В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками: 1) по функциональному содержанию: -плановые; -организационные; -мотивирующие; -координирующие; -контролирующие; -учетные и т.д. 2)по характеру решаемых задач: -экономические; -социальные; -научные; -технологические; -технические; -*комплексные. 3)по уровням и иерархии менеджмента решения, принимаемые на: -высшем уровне; -среднем; -низшем. 4)по роли в достижении целей организации: -стратегические; -тактические; -оперативные. 5)по периоду действия: -долгосрочные (свыше 5 лет); -среднесрочные (1-5 лет); -краткосрочные (до 1 года). 6)по принципам возникновения: -инициативные; -ситуационные; -программные; -сезонные; -по предписанию; -по предложению. 7)по организации разработки: -единоличные; -коллегиальные; -коллективное. 8)по степени определенности ситуации: -решение в условиях определенности; -решение в условиях неопределенности. 9)по способу фиксации: -письменные; -устные. 10)по творческому вкладу менеджера в разработку решения: -рутинные; -селективные; -адаптационные; -инновационные.
- Цель, проблема, решение: связи и соотношение этих категорий. Цикл управления всегда начинается с постановки целей и выявления проблем, продолжается разработкой и принятием необходимого решения и заканчивается организацией и контролем его выполнения. Оценка степени достижения поставленной цели служит источником выявления новых проблем и принятия новых решений, возобновляя тем самым управленческий цикл. УР – результат анализа, прогнозирования, оптимизации, эк. обоснования и выбора 1 решения из множества вариантов по достижению конкретной цели системы менеджмента. Проблема – расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта. Связь проблемы с решением: решение направлено на устранение проблем.
- Понятие управленческой проблемы. Характер проблем, решаемых менеджерами. Проблема – недопустимое отклонение фактич. положения дел от планового, нормативного, желаемого, порожденное множеством экономич., социальных технических, технологич., организационных и т.д. причин (например, мастер может установить, что производ-ть труда на его участке ниже нормы). Любая проблема включает в себя: -определенное содержание (что?); -связано с каким-либо конкретным местом (где?); - время возникновения и сроки разрешения (когда?); -когда нужно было принять решение?; -обладает теми или иными количеств параметрами (сколько?); -характер. определен. кругом лиц, причастных к ней (кто?). Важно учитывать след. параметры проблемы: ее масштаб, важность и характер последствий, срочность, структурированность, связь проблемы с решением. Менеджеры должны глубоко исследовать причины проблемы и не спешить устранять только ее симптомы.
- Различия между частным выбором и управленческим решением. Каждому из нас ежедневно приходится что-то выбирать, развивая навыки принятия решений (выбор одежды, выбор блюд). Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Однако, их принятие в процессе управления организ-ей отличается от решений, принимаемых в частной жизни. Различия: *цели (субъект управления принимает решения исходя не из собственных потребностей, а в целях решения проблем организации); *последствия (решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей); *разделение труда (одни работники заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие – реализацией уже принятых решений); *профессионализм (только обладающий определенными профессион. знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать решения).
- Формализованные и неформализованные решения, способы их разработки. Формализованное решение – результат выполнения заранее определенной последовательности действий. Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени. Поэтому, руководство предприятия часто формализует решения для определенных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая правила, инструкции, нормативы. В процессе управления часто встречаются нетипичные ситуации, нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интелеллект. способности, талант и личная инициатива менеджеров. На практике большинство решений занимают промежуточное положение между 2 этими крайними точками, допуская и проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.
- Влияние информации на принятие решений: детерминированные и вероятностные решения. Детерминированные решения – решения принимаются в условиях определенности, когда руководитель располагает полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы. Например, принимая решение о запуске в производство определенного изделия, руководитель может точно определить уровень издержек произ-ва (арендная плата, стоимость материалов и т.д.). Большинство управленческих решений – вероятностные. К решениям в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Например, решение компании застраховать свой парк автомобилей. Решения в условиях неопределенности принимаются, когда из-за недостатка информации невозможно колич. оценить вероятность возможных результатов. (Нужно либо получить доп. информ-ю, либо полагаться на собственный опыт и интуицию).
- Принятие решения в условиях неопределенности, способы ее уменьшения. Решения принимаются в условиях неопределенности, когда из-за недостатка информации невозможно колич. оценить вероятность возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем. Неопределенность характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях (вероятность определенной альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности). Управляющий может использовать две возможности: 1)попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее новизну и сложность; 2)когда не хватает времени и/или средств на сбор информации, приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.
- Способы и формы фиксации УР. По этому признаку УР могут быть разделены на фиксированные, или документированные (т.е. оформленные в виде какого-либо документа – приказа, распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляются документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.
- Аппарат управления организацией как механизм принятия решений. Процесс принятия решений реализует главную функцию аппарата управления. Построить аппарат управления как механизм принятия решений — значит определить в нем местонахождение и компетенцию центров принятия решений и наладить организационное взаимодействие на всех этапах процесса разработки, принятия и реализации решений. Итак, формирование аппарата управления как механизма принятия решений требует реализации следующих основных положений: *в структуре управления организацией выделяются центры принятия решений и ее декомпозиция на подразделения и элементы базируется на системе решений, а не комплексе работ; *формируется механизм организационного взаимодействия, схемы коммуникаций, отношения между членами организации на различных стадиях процесса принятия решений; *налаживаются организационные формы и механизм контроля и координации выполнения решений. Характеристика аппарата управления как механизма принятия решений: первичный элемент – решение; принцип формирования – целевая интеграция; характер целей – развитие, нововведения; взаимодействие со средой – открытая; способность к адаптации – гибкая; учет неопределенности в процессе управления – анализ риска; контроль и координация – горизонтальные связи.
- Проблемы соотношения централиз
ации и децентрализации в проце ссе принятия решений. В достаточно крупных по масштабу организациях возникает, как известно, необходимость в делегировании полномочий, т.е. в передаче части решений в компетенцию менеджеров среднего или низшего звена. Если таким образом передается значительная часть принимаемых решений, то можно говорить о децентрализации управления. Централизация, также как и децентрализация, не представляет сама по себе положительной или отрицательной характеристики системы управления, она всегда существует в большей или меньшей степени. Однако построение рациональных организационных форм требует нахождения определенного соотношения централизации и децентрализации. Для этого необходимо, прежде всего, оценить степень децентрализации в конкретной системе управления. Такая оценка может быть дана на основе коэффициента децентрализации решений — Кдец .Кдец = r / R, где r — число решений, принятых на нижних уровнях иерархии; R — общее число решений, принятых в организации за тот же период. Чем ближе данный коэффициент к 1, тем выше степень децентрализации. Однако само по себе количество решений еще мало о чем говорит, поэтому Кдец должен быть дополнен оценками важности решений, принимаемых на нижних ступенях управления, и степенью самостоятельности последних. Важность решений можно количественно оценить по затратам, связанным с их реализацией. Что касается степени самостоятельности, то ее можно оценить качественно, основываясь на характере взаимоотношений с вышестоящими уровнями.
- Принятие решений и проблема делегирования полномочий. Выделение в организационной структуре центров принятия решений — весьма сложный вопрос. Он тесно связан с проблемой распределения полномочий и ответственности, с одной стороны, и с задачей распределения ресурсов, с другой. Формирование рациональной организационной структуры управления прежде всего должно дать точный ответ на вопрос: на каком уровне будут приниматься решения, направленные на реализацию тех или иных целей и устранение возникающих отклонений. Структура управления отражает одновременно два фактора: дифференциацию решений, обеспечивающих достижение системы целей организации, и распределение полномочий на принятие решений. Иначе говоря, организационная структура должна отражать структуру принимаемых в ней решений.
- Формы принятия УР. Коллективный выбор и коллективное решение. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным (более оперативны и позволяют реализовать принцип персональной ответственности за их результаты). Однако все чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Это приводит к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений (разумеется, снижает оперативность управления и размывает ответственность руководителей, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора). Коллективное решение - управленческое решение, в разработке которого участвует весь персонал организации. Коллективный выбор происходит в том случае, когда решения принимаются и реализуются в составе группы.
- Необходимость согласования принимаемых решений, причины и последствия несогласованности. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают – другие, а выполняют – третьи. Чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания. Поэтому лучший способ согласования – привлечение работников к процессу его принятия. Встречаются ситуации, когда это невозможно или не рационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.
- Качества, необходимые менеджеру в процессе принятия решений. Качества, необходимые менеджеру в процессе принятия решений: практический ум, психологический такт, энергичность, требовательность, критичность, инициативность, самостоятельность, общительность, настойчивость, работоспособность, умение разбираться в людях, волю, оптимизм, компетентность, креативность, «здоровый карьеризм». Их объединяет одна особенность: эти качества обобщенные, разнородные, так как выделены на основе структуры деятельности, а не структуры личности. Поэтому стараются выявить специфические качества личности, непосредственно связанные с успешным принятием решений. Но пока, проводимые эксперименты далеки от завершения.
- Влияние стиля руководства на процесс принятия решений. Модель Врума-Йеттона и ее назначение. Американские ученые Виктор Врум и Филипп Йеттон считают, что имеются 5 стилей руководства, которые могут быть использованы руководителем в зависимости от роли, которая отводится его подчиненным. AI. Вы сами принимаете решение, используя имеющуюся у вас информацию. AII. Вы получаете от подчиненных информацию и сами решаете проблему. CI. Излагаете возникшую проблему только тем подчиненным, кого она касается, и выслушиваете их идеи и предложения. Беседуете с каждым индивидуально. Затем сами принимаете решение. CII. Проблема, требующая решения, доводится до сведения всех подчиненных, и группа обсуждает ее. После самостоятельно принимаете решение. GII. Излагаете проблему группе подчиненных. Все вместе находите и оцениваете альтернативные решения и пытаетесь достичь решения. Роль руководителя – роль председателя собрания. AI и AII – авторитарный стиль принятия решений, CI и CII – консультативный стиль и GII – полное участие.
- Психологические особенности принятия решений в иерархических группах. Иерархически организованные группы – группы, имеющие структуру, лидеров и систему руководства. Феномен «избегания лидерства» - лидер в ситуации выбора и под влиянием ответственности стремится переложить свои функции на стоящих ниже членов группы. «Гипертрофированное доверие к лидеру» - группа предполагает, что никто другой не владеет ситуацией лучше, чем лидер, поэтому именно ему и следует доверяться при разработке решения. Феномен «ложного согласия» - отдельные члены группы не принимают конструктивного участия в дискуссии, а подчеркивают свое согласие с мнением большинства или лидера. Феномен «виртуального решителя» - субъекта, которого реально нет в группе, но который должен появиться и решить проблему. Иерархические группы лучше решают хорошо определенные задачи, тратят меньше времени на выработку решения, решения стереотипные.
- Психологические феномены в процессе принятия решений. Феномен Ирвина – завышение значимости и вероятности желательного результата решения и занижения вероятности нежелательного. Феномен «позитивного сдвига риска» - групповые решения более рискованные, чем индивидуальные. «Аналитический паралич» - сбор и анализ информации превращается в самоцель. «Ослепление решением» - сдвиг цели на средство происходит при выборе альтернатив. «Излюбленная альтернатива» - руководитель выбирает «любимое» решение. Феномен «схождения» (сближения мнений) и «расхождения» . «Эффект состава» - понимается устойчивая зависимость особенностей ППР в группе от ее количественного и качественного состава.
- Возможность и методы оценки эффективности управленческих решений. Эффективность УР определяется действием факторов технического, организационного, экономического, социально-психологического характера, а также: - степень информированности; -мотивация исполнителей; -опыт работы принимающего решения; -степень участия руководителей и специалистов; -обеспечение многовариантности; -наличие механизма реализации решения; -удельный вес контролируемых решений и т.д. Один из наиболее принимаемых методов оценки ЭУР – метод «затраты-прибыль», при котором эффективность количественно характеризуется получаемой прибылью на единицу затрат. Прибыль – составная величина, которая образуется сложением разнородных видов эффектов, значение которых неравноценно. Главные условия применимости данного метода: возможность суммировать различные составляющие «прибыли» и нахождение числовых коэффициентов, характеризующих степень вклада каждого из составляющих «прибыль» элементов.
- Структура и содержание процесса принятия решений. Процесс принятия решений (ППР) – последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения. ППР лежит в основе планирования деятельности организации. Начальный импульс этому задает информация о состоянии контролируемых параметров управляемого объекта (И’), а воздействие осуществляется после выработки и принятия решения, которое в виде информации (И’’) подается на ход управляемого объекта. Процедуры ППР: анализ ситуации→идентификация проблемы→определение критериев выбора→разработка альтернатив→выбор альтернативы→согласование решения→управление реализацией→контроль и оценка результатов.
- Японская модель ППР «ринги», ее основные особенности. «РИНГИ»-получение согласия путем вопроса (без созыва совещания). Система «Ринги» - это специфический японский алгоритм коллективного принятия решений на основе консенсуса путем поиска и нахождения компромисса. Ответственность за принятое решение несет вся группа. Подход к принятию решений в системе «Ринги» предполагает полное единодушие, если такового нет – решение не принимается. Управляющий, от которого исходит инициатива принятия решения, составляет специальный документ «Ринги – сё». В нем всесторонне описывается проблема и предлагаются рекомендации по ее решению. Далее «ринги-сё» передается в те подразделения, деятельность которых затрагивается данной проблемой. После того, как обойдет все подразделения этого уровня, он передается на более высокий уровень управления. После одобрения высшим руководителем решение считается принятым.
- Определение критериев выбора, одно- и многокритериальные решения. Критерии – ориентиры, относительно которых определяется оптимальность, целесообразность выбора варианта решения из многих. Критериями могут быть различные параметры хоз. деятельности организации (уровень цен, объем продаж, производительность труда, качество продукции). В случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные качества. Количество критериев – минимум 3. Критерии в дальнейшем используются для оценки каждой альтернативы. Многокритериальные решения – решения, основанные на нескольких критериях.