Шпаргалка по "Менеджменту"

 

1. Понятие организации. Определяющие черты организации: ресурсы, разделение труда, общие цели, структура. ДОДЕЛАТЬ

Организация* составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей существование менеджмента.

 

       Понятие  организации происходит от французского слова organisation - сообщаю стройный вид, устраиваю и имеет три толкования:

1.Внутренняя упорядоченность, согласованность, взаимодействие более  или менее дифференцированных  и автономных частей целого, обусловленные  его строением.

1.Совокупность процессов  или действий, ведущих к образованию  и совершенствованию взаимосвязей  между частями целого.

3.Объединение людей, совместно  реализующих программу или цель  и действующих на основе определенных  правил и процедур.

 

       Организация - это объединение совместно работающих людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения определенных общих целей.

Под организацией следует понимать предприятие, фирму, учебное заведение и т.п. трудовые формирования. При всем различии масштабов, сфер и видов деятельности различных организаций, у них существует несколько общих признаков:

1.Наличие конечных целей  или по крайней мере одной  цели у совместно работающих  людей;

2.Существование устойчивых  связей между членами организации  и правил, определяющих порядок этих взаимоотношений, выраженных через организационную структуру* и культуру поведения;

3.Постоянное взаимодействие  с внешней средой;

4.Использование всех  видов ресурсов для достижения  целей организации.

 

Ресурсы. В общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, - это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация.

 

Зависимость от внешней среды. Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть «островом в себе». Организации полностью зависимы от окружающего мира (от внешней среды) как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь.

 

Горизонтальное разделение труда. Вероятно, самой очевидной характеристикой организации является разделение труда. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Классическим примером горизонтального разделения труда па производственном предприятии служит, например, производство, маркетинг, финансы.

 

Подразделения. Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами (эти подразделения формируются как по географическому принципу, так и по отдельным видам деятельности).

 

Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. Итак, в организации существуют две внутренние органичные формы разделения труда. Первая — это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т. е. горизонтальное разделение труда. Вторая, называемая вертикальной, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

 
2. Организация как целостная система: модель шести ячеек М. Вайсборда. Основные компоненты модели: границы организации, внешняя среда, цели, структуры, взаимоотношения, вознаграждения, вспомогательные механизмы, лидерство.

Модель Марвина Вайсборда называют еще моделью «шести ячеек». Сама модель представляет большой интерес, поскольку затрагивает основные проблемы, с которыми сталкивается менеджер, а это цели, вознаграждения, взаимоотношения, вспомогательные механизмы, структуры, он распределил в шести ячейках. Его модель постоянно напоминает, что мы управляем организационной системой :

цели, вознаграждения, взаимоотношения, вспомогательные механизмы и структуры. Кто

должен держать в равновесии все эти элементы? Конечно лидер. Шестая ячейка - лидерство.

Но Вайсборд учел, что на эту систему постоянно влияет внешняя среда - седьмой элемент

схемы. Важно, что модель системно скреплена, элементы взаимодействуют, мы лишь

наполнили их новым содержанием. Кроме того, каждая ячейка рассматривается как с

формальной точки зрения, т.е., что записано и утверждено официальным образом, так и с

неформальной стороны - «как тут на самом деле все это функционирует».

 

 
3. Стратегическое и оперативное  управление организацией.

Стратегический менеджмент- решение имеющие длительное действие.

 

Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. 
Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации. 
Предметом стратегического управления являются:

1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.
2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

«Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.»  
Как уже было описано выше, стратегическое управление делится на стратегическое планирование, т.е. периодическую, запланированную реакцию фирмы на изменения внутри фирмы и в окружающей среде (управление на основе предвидения изменений) и на управление на основе гибких экстренных решений, которое применяется в тех ситуациях, когда управленческие решения необходимо принимать срочно и ожидание нового периода планирования невозможно. 
Управление на основе предвидения изменений может быть двух видов:

• стратегическое планирование;
• управление посредством выбора стратегических позиций.

Стратегическое управление на основе гибких экстренных решений подразделяется на следующие виды управления:

• управление путем ранжирования стратегических задач;
• управление в условии слабых сигналов;
• управление в условиях стратегических неожиданностей.

Управление стратегическими задачами (стратегическое управление на основе гибких экстренных решений) состоит в том, чтобы заполнить пробел в регулярно осуществляемом планировании, а не в том, чтобы подменить собой это планирование. Задача этих двух систем взаимно дополнять друг друга: периодическое планирование предназначено для того, чтобы определять новые направления деятельности предприятия и обеспечивать согласованность действий различных подразделений. Управление стратегическими задачами предназначено для случаев отклонений от этих направлений, которые могут возникнуть в результате появления новых возможностей и влияния сильных (слабых) сторон деятельности фирмы. 
Управление стратегическими задачами происходит в цикле годового планирования, где их включают во всеобъемлющее внутрифирменное планирование. Результатами планирования являются: a) комплекс оперативных программ и смет по текущей деятельности фирмы, направленный на выполнение ближайших задач, и b) ряд стратегических задач, представленных в виде программ изменений. 
Выбор того или иного вида управления зависит от уровня нестабильности внешней среды, т.е. от количества времени, отведенного фирме для принятия решения. Каждый вид управления применяется при конкретном уровне нестабильности.

Уровень нестабильности	вид управления
1. Стабильность	Управление на основе инструкций
2. Реактивность	Реактивное управление
3. Предвидение	Долгосрочное планирование
4. Исследование	Управление на основе предвидения изменений
5. Творчество	Стратегическое управление на основе гибких экстренных решений

 
Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности

Сравнение стратегического менеджмента и оперативного

-                                                  Стратегический.                                             Оперативный

1.иерархической  ступени.    на уровне руководства.                               все звенья с особым вопр.                                                                                                                             -ос на вернее звено

2. Непреклонность.                 выше.                                                                        меньше

3. Вид проблем.                       неструктурирование,                                     структурированы

4.временные  горизонты.        почти  неограниченные.                            ограниченные

5. Потребуется  информация.    внешняя.                                                  внутрение информация

6. Альтернатива  планов.           широк.                                                       ограничен

7.охват.                                   на отдельных,жизни важных позициях.   охватывает все оперативно.                                                                                                                                         области и интересуют их

 

 

 

 
4. Миссия организации. Декларация  о миссии организации и ее  структура: потребители, рынки, продукты, технологии, экономические цели, общая  концепция организации, имидж, философия, эффективность, способность вдохновлять. Требования к формулировке миссии.

 

Прежде чем приступать к разработке стратегии, необходимо сформулировать миссию и стратегическое видение организации.

Миссия  — это генеральная цель организации (ее сверх-цель), в которой должны присутствовать, как минимум, три основные составляющие:

1) описание деятельности  компании (продукта или услуги) в  настоящее и ближайшее будущее  время;

2) клиенты и польза, приносимая  деятельностью данной организации  обществу (в том числе сотрудникам  и акционерам);

3) принципы, которыми она руководствуется, ее технологические и деловые возможности.

Формулировка миссии содержит описание, за счет чего компания достигает своих целей и что отличает ее от конкурентов. Иногда миссию ошибочно определяют как получение прибыли. Однако прибыль — это цель и результат деятельности компании. Тот факт, что компания стремится к получению прибыли, ничего не сообщает о том, в какой сфере и каким образом создается прибыль. Если компания объявляет своей целью получение прибыли, ей все равно надо объяснить, как она этой цели достигает. Такое объяснение и есть миссия компании.

Стратегическое видение  — это образ организации в будущем, видение определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности, какой она должна стать в будущем.

Стратегическое видение разрабатывается, как правило, не менее, чем на 5 лет (исключение составляют новые отрасли либо рынки с высокой изменчивостью и неопределенностью, не позволяющими с достаточной уверенностью составлять планы на столь долгий период).

Миссия и стратегическое видение формулируются как для организации в целом, так и для отдельных ее функциональных подразделений (отделов НИОКР, маркетинга, финансов, кадров, информации и т.д.). Их формулировки должны отражать роль подразделений, сферу их деятельности, направления развития и вклад в общие миссию и стратегическое видение компании.

Четкое изложение миссии и стратегического видения дает организации следующие преимущества:

• информирует акционеров, сотрудников и потребителей о мнении высшего руководства в отношении развития компании в долгосрочной перспективе;
• снижает риск принятия необоснованных, случайных решений;
• служит ориентиром для выработки целей подразделениями организации и обеспечивает их согласованность.

Формирование миссии и стратегического видения, четкое и продуманное определение направления развития бизнеса позволяет организации оптимально распределить ресурсы и создать грамотную стратегию развития. Менеджеры, пренебрегающие этим, зачастую обрекают свои компании на хроническое отставание.