Шпаргалка по "Менеджменту"

Лидерство-это совокупность свойств и характеристик поведения человека оценивая как его способность оказывать влияния на группу людей для достижения опр целей.

Лидерство является важным аспектом эффективного руководства организации. Существуют опр особенности в понятии «лидера» и «руководителя»: 1. Руоводитель всегда назначается на должность, поэтому его способность влиять на др людей определяется его должностными полномочиями, 2. Лидер может назначаться, но лидер сам выделяется из группы и явл неформальным. При этом лидер может оказывать влияние на др людей и за пределами деятельности и за пределами должностных полномочий.

Идеальный вариант, когда менеджер явл лидером, обладает способностью лидера, но не каждый лидер может иметь способности руководителя. Руководитель должен быть лидером, обладающий опр должностными полномочиями. Полномочия тесно связаны с властью.

Эффективные руководители используют для оказания влияния на подчиненных  различные формы власти.

Принимая управленческие решения  об использовании власти, руководитель должен учитывать, что одностороннее  использование им своей власти в  полном объёме может вызвать ответную реакцию, когда подчиненные захотят  продемонстрировать свою власть.

Такие взаимоотношения могут снизить  уровень достижения целей организации  и в конечном итоге привести к  напрасной трате усилий руководителя.

Все факторы, связанные с использованием власти и др методов влияния руководителя на подчиненных для достижения целей организации в конечном итоге определяет конкретный стиль руководства.

 

33. Стиль управления в системе категорий менеджмента.

Стиль руководства – это совокупность методов, приемов, действий наиболее характерных  для руководителя в его отношениях с подчиненными, наиболее привычное  для него манера общения с сотрудниками.

Каждый менеджер имеет свой только ему присущий стиль управления. Однако выделяя общие черты в стилях разных руководителей в менеджменте проводится классификация стилей. Классической явл классификация, в которой выделяют основные стили руководства. Для проведения такой классификации определяются аспекты деятельности менеджера, которые с одной стороны явл существенными с точки зрения выполнения функций управления по Файолю, а с др стороны-определенными отличиями, которые наглядно демонстрируют отношения менеджеров к своим подчиненным.

Такими аспектами управленческой деятельности явл:

1. Выработка управленческих решений
2. Принятие решений
3. Контроль деятельности руководителя со стороны подчинённых.

Если брать  в расчёт только названные аспекты  деятельности, то можно сделать вывод  о том, что в наибольшей степени  дистанируется др от друга авторитарный и анархический стили руководства. Однако недопущение руководителем подчиненных к контролю собственной деятельности данные стили сближают. Именно поэтому руководитель придерживается анархии ческого типа управления достаточно легко переходит к авторитарному стилю,а следовательно а менеджменте существует замкнутое пространство стилей руководства.

Авторитарный            демократический          либеральный 

                            Анархический

 

34. Классификация стилей управления и применение их в различных ситуациях.

Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация  власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Этому стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным. Он категоричен, часто резок с людьми, всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Для автократа характерны догматизм  и стереотипность мышления. Все новое  воспринимается им с осторожностью  или вообще не воспринимается, так  как в управленческой работе он практически  пользуется одними и теми же методами. В этом случае вся власть сосредоточена  в руках руководителя-автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено  его идеологии – все постоянно  должны быть на виду (рис. 5.1, а). Это создает  напряженную обстановку, так как  подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким  менеджером.

 

Руководитель становится автократом тогда, когда по своим качествам  он ниже уровня людей, которыми руководит, или если у его подчиненных  слишком низкая общая и профессиональная культура.

 

Этот стиль руководства не стимулирует  проявление инициативы у подчиненных: она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение  эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно  работать, ибо увольнение «неугодных»  является целью его управленческой деятельности. В споре он часто  произносит сакраментальную фразу: «Мы с тобой не сработаемся». В  таких условиях, естественно, отсутствует  удовлетворенность трудом, так как  подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.

 

Менеджер, использующий преимущественно  демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными он предельно вежлив и доброжелателен, находится с ними в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Он требователен, но справедлив. При таком стиле руководства в подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

 

Руководитель-демократ избегает навязывания  своей воли подчиненным. Он публично не демонстрирует своего превосходства  над членами управляемого им коллектива, старается привлечь своих подчиненных  к выработке и принятию решений, поддерживает инициативу и самостоятельность.

 

Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине группы. Это  создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации. Таким образом, приемы и способы воздействия на подчиненных  у автократа и демократа существенно  различаются.

 

Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлены полная самостоятельность и возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Либералов отличает безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.

 

Из всего имеющегося арсенала средств  воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры  и просьбы. При выполнении управленческих функций он пассивен: «плывет по течению». Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается  с мнением подчиненных. Мягкость в обращении с людьми мешает ему  приобрести реальный авторитет, поскольку  отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а «дистанция» такого руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. Руководитель либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность не разультативна.

Помимо названных основных стилях системы грид выделяют отдельные дополнительные стили:

1. Патернализм (если в главе управления стоит мужчина стиль управления наз. патернализм,а если  женщина-матернализм)

Это стиль, при котором создаётся  чувство единой семьи. Руководитель стремится создать наиболее положительный  МПК в организации.

2. Оппортонизм (при дан стиле управления руководитель своей первостепенной задачей считает прежде всего укрепление собственного положения, влияния, держится за своё место используя для этого все доступные методы и средства.Руководитель устраняет конкурентов,если чувствует,что может потерять свое место).
3. Фасадизм (при дан стиле управления руководитель стремится создать своеобразный фасад благополучной организации как бы загораживая истинные проблемы организации. Демонстрирует успешность организации, обладает желанием использовать других для собственных целей демонстрируя как бы стремление быть своим среди подчинённых, разделяя их нужды и проблемы. Как правило фасадизм не дает возможность вявить истинные проблемы организации.
35. Проблемы и решения. Рациональность решения.

В менеджменте процесс управления – это совокупность циклических  действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений.

 Проблема – это несоответствие  фактического состояния управляемого  объекта (например, производства  продукции) желаемому или заданному  (запланированному).

 Источником проблемы организации  могут быть:

 – несоответствие фактического  состояния плановым нормативам  на определенный момент времени

 – изменение целей, планов, нормативов

 По результатам анализа фактической  или прогнозируемой ситуации  выявляются возможности предприятия  – шансы, на базе использования  которых можно достичь лучших  результатов по сравнению с  текущими или запланированными.

 Совокупность факторов, вызывающих  появление проблемы или возможности  называется ситуацией, а рассмотрение  проблемы или возможности с  учетом влияния на нее факторов  ситуации позволяет описать проблемную  ситуацию.

Для преодоления проблемы принимается  управленческое решение. Решение представляет собой выбор из альтернативных вариантов  осуществления управленческих воздействий  на ситуацию со стороны менеджера. Каждая из альтернатив имеет свои достоинства  и недостатки и характеризуется  выгодой и потерями в краткосрочном  и долгосрочном периодах.

 Ответственность за принятие  решений лежит на управленческом  персонале. Причем, согласно принципам  делегирования полномочий, ответственность  за принятое решение несет  как лицо, принявшее его, так  и тот, кто делегировал полномочия  по принятию данного решения,  т.е. непосредственный начальник  данного менеджера.

 Требования к управленческому  решению:

 – обоснованность

 – четкость формулировок

 – реальная осуществимость

 – своевременность

 – ориентация на стратегические  цели и задачи

 – экономичность (определяется  по размеру затрат)

 – эффективность (соотношение  затрат и доходов от реализации  решения)

 Выбор и эффективность принятия  решения зависит от:

 – личности руководителя (совместимости  его системы ценностей с операционной  стратегией организации)

 – среды принятия решения  (определенная, рисковая, неопределенная  или меняющаяся)

 – информационных ограничений  (ранее описанный конфликт обоснованности  и своевременности решения)

 – поведенческие ограничения  (неэффективные межличностные или  внутриорганизационных коммуникации)

 – негативные последствия  (при неправильном учете взаимосвязи  ситуационных переменных)

 – взаимозависимость решений  (необходим выбор важного решения,  остальные будут подстраиваться  под него)

 

 Подходы к разработке управленческого  решения:

 – эвристический (свободный  научный поиск)

 – нормативный (по стандартам)

 – прецедентный

 – синоптический (по формализированным и математическим моделям).

36. Поведенческие модели принятия управленческих решений.

Эти модели рассмотрены в книге  Ф. Лютенса «Организационное поведение». По его мнению, они представляют собой попытку описать с теоретической и практической точек зрения то, каким образом менеджеры-практики принимают решения. Лютенс показывает следующие модели: модель экономической рациональности, модель ограниченной рациональности Саймона, модель эвристических суждений и предвзятости, социальную модель. «Модели варьируют от полной рациональности, как в случае модели экономической рациональности, до полной иррациональности, как в случае социальной модели». Я рассмотрю лишь модель Саймона и модель эвристических суждений и предвзятости, так как они представляются более реалистичными, чем две другие.