Шпаргалка по "Менеджменту"

Если руководитель принимает  решение в одиночку, а потом  просто доводит его до подчиненных, то они воспринимают это решение, как навязанное извне и критически обсуждают, даже когда оно действительно  удачное. Выполняется такое решение  с оговорками и безразлично. Сотрудники, как правило, радуются любой ошибке руководителя, находя в ней подтверждение  своего негативного мнения о нем. В результате подчиненные привыкают  быть исполнителями чужой воли, закрепляя  в своем сознании стереотип "наше дело маленькое".

Для руководителя все  это тоже не проходит без потерь, поскольку он оказывается в положении  виновника, отвечающего за все ошибки, не видящего и не знающего, где и  как они были допущены. Подчиненные  же, хотя многое знают и замечают, но помалкивают, или получая от этого моральное удовлетворение, или считая, что его все равно не перевоспитать. Руководитель понимает сложившуюся ситуацию, однако

бессилен обвинить окружающих в допущенных промахах, так как подчиненные не участвовали в выработке решения. Так формируется своеобразный замкнутый круг, который рано или поздно приводит к развитию в организации или подразделении неблагоприятного морально-психологического климата и созданию почвы для развития производственных конфликтов.

Следовательно, при эксплуататорско-авторитарном стиле руководства цена ошибок двойная: с одной стороны, экономические потери, а с другой - психологические травмы.

При более мягкой "благожелательной" разновидности авторитарного стиля  руководитель относится к подчиненным  снисходительно, по-отечески, интересуется при принятии решений их мнением. Но даже в случае обоснованности высказанного мнения может поступить по-своему, делая это зачастую демонстративно, чем значительно ухудшает морально-психологический  климат в коллективе. При принятии решений он может учитывать отдельные  мнения сотрудников и дает определенную самостоятельность, однако под строгим  контролем, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы  и строго выполняются все требования инструкции.

Угрозы наказания, хотя и присутствуют, но не преобладают.

Претензии авторитарного  руководителя на компетенцию во всех вопросах порождают хаос и в конечном счете влияют на эффективность работы. Такой начальник парализует работу своего аппарата. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Подчиненные зависят от него, но и он, как известно, во многом зависит от них. Недовольные подчиненные могут его подвести или дезинформировать.

Специальные исследования показали, что хотя в условиях авторитарного  стиля руководства можно выполнить  в количественном отношении больший  объем работы, чем в условиях демократического, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Авторитарный стиль предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты.

Таким образом, основой авторитарного стиля является сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя, что дает ему преимущество в установлении целей и выборе средств их достижения. Последнее обстоятельство играет двоякую роль в возможности достижения эффективности.

С одной стороны, авторитарный стиль управления проявляется в  порядке, срочности выполнения задания  и возможности предсказать результат  в условиях максимальной концентрации всех видов ресурсов.

С другой - формируются  тенденции к сдерживанию индивидуальной инициативы и одностороннему движению потоков информации сверху вниз, отсутствует  необходимая обратная связь.

 

24. Демократический стиль руководства

Демократический стиль  управления характеризуется высокой  степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в  принятии решений, созданием таких  условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается  привлекательным, а достижение успеха служит для них вознаграждением.

Выделяют две разновидности  демократического стиля: консультативную и партисипативную. В условиях консультативной - руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

Партисипативная разновидность демократического стиля управления предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к поставке целей и контролю над их достижением. При этом ответственность за последствия принятых решений не перекладывается на подчиненных.

Обычно демократический  стиль управления применяется в  том случае, когда исполнители  хорошо, иногда даже лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее новизну  и творчество. Руководитель-демократ в случае необходимости может  идти на компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где автократ действовал бы приказом и давлением, демократ старается  убедить, доказать целесообразность решения  проблемы и выгоды, которую могут  получить сотрудники.

При этом первостепенное значение приобретает внутреннее удовлетворение, получаемое подчиненным от возможности  реализовать свои творческие способности. Подчиненные могут самостоятельно принимать решения и искать в  рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Руководитель при  осуществлении контроля ценит конечный результат, не обращая особого внимания на мелочи.

Как правило, обстановка, создаваемая руководителем-демократом, носит также воспитательный характер и позволяет достигать цели с  малыми издержками. Происходит положительный  резонанс власти: авторитет

должности подкрепляется  авторитетом личным. Управление происходит без грубого нажима, опираясь на способности сотрудников, уважая их достоинство, опыт и умение. Это формирует  благоприятный морально-психологический  климат в коллективе.

Демократический стиль  предпочтительнее для руководства  сложными видами деятельности, где  на первом месте выступает качество.

 

25. Либеральный стиль руководства

Либеральный (несмешивающийся) стиль руководства характеризуется  тем, что подчиненные имеют свободу  принимать собственные решения. Им предоставляется почти полная свобода в определении своих  целей и в контроле за своей работой.

Либеральный стиль отличают минимальное участие руководителя в управлении, отсутствие размаха  в его деятельности, безынициативность  и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность  за решение проблем и за их последствия, когда они неблагоприятны.

Руководитель-либерал  мало вмешивается в дела подчиненных  и вообще не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими подразделениями. Он непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряется с ними, может без особых оснований отменить ранее принятое решение. Как правило, он очень осторожен, видимо, по причине того, что не уверен в своей компетенции, а значит, и в положении, занимаемом в служебной иерархии.

Во взаимоотношениях с подчиненными он отменно вежлив и доброжелателен, относится к  ним уважительно, старается помочь в решении их проблем. Готов выслушать  критику и соображения. Но большей  частью оказывается несостоятельным  реализовать подсказанные мысли  и удовлетворить высказанные  пожелания (просьбы).

Недостаточно требователен к подчиненным, не желая портить с ними отношения, часто избегает решительных мер, случается, что уговаривает их выполнять ту или иную работу. Если подчиненный не обнаруживает желания исполнить его указание, то он скорее сам выполнит требуемую работу, чем принудит к этому недисциплинированного подчиненного.

Руководитель-либерал  редко пользуется своим правом говорить «нет», легко раздает невыполнимые обещания. Он способен пренебречь своими принципами, если их соблюдение угрожает его популярности в глазах вышестоящего руководителя и подчиненных.

В стремлении приобрести и укрепить свой авторитет способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные  премии и т.п., склонен бесконечно откладывать увольнение негодного  работника.

Когда вышестоящие руководители просят его сделать нечто, не согласующееся  с действующими нормативными актами или правилами поведения, то ему  и в голову не приходит мысль, что  он вправе отказаться удовлетворить  такую просьбу.

Руководитель либерального стиля не проявляет сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, нерегулярно и слабо контролирует и регулирует действия подчиненных  и, как следствие, его решение  задач управления не отличается достаточной  результативностью.

Он не может отстаивать свою позицию в сложных, и тем  более экстремальных ситуациях: неожиданный запрос «сверху», внезапная  постановка вопроса на совещании  и другие. Он часто ссылается на ограничение в правах и поэтому  не может позволить себе принять  то или иное решение. Делает упор на безусловное следование действующим  положениям и должностным инструкциям.

Подобный руководитель предпочитает такую организацию  деятельности, когда все расписано  по полочкам и сравнительно редко  возникает потребность в принятии оригинальных решений и вмешательства  в дела подчиненных.

Подчиненные, располагая большой свободой действий, пользуются ею по своему усмотрению. Сами ставят задачи и выбирают способы их решений. В  результате перспективы выполнения отдельных работ оказываются  в зависимости от настроений и  интересов самих работников.

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. Большей частью такие руководители, по натуре люди нерешительные и добродушные, как огня боятся ссор и конфликтов.

Другая причина –  недооценка значимости возможностей коллектива и своего долга перед ним. Наконец, он может оказаться высокотворческой личностью, целиком захваченной какой-то конкретной сферой своих интересов, но лишенной организаторского таланта, вследствие чего обязанности руководителя оказываются для него непосильными.

Иногда такой руководитель вовсе не стремится к служебной  карьере, и понимая, что занимает не свое место, готов уступить его более подготовленному.

 

26. Требования к деловым и личностным качествам менеджера

 

  С самого начала становления  научного подхода к работе менеджера-руководителя возник вопрос об эффективности руководства.

Для условий американской промышленности начала XX в. Ф.Тейлор так  формулировал качества идеального руководителя: ум, образование, специальные или  технические познания, физические ловкость и сила, такт, энергия, решительность, честность, рассудительность и здравый  смысл, крепкое здоровье. Эти качества сохраняют бесспорное значение для  менеджеров практически любых организаций. А.Файоль полагал, что руководитель большого предприятия должен обладать прежде всего административными данными, а затем уже техническими познаниями.

В середине 50-х гг. представитель  «ситуационного подхода» к определению  эффективности руководства Р.Стогдилл сделал вывод, что не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективно работающих руководителей, поскольку это связано с конкретными ситуациями, в которых требуются различные способности и качества. Он заключает, что «структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных».

Отечественные теоретики  управления в последнее время  активно разрабатывают идею оптимального руководства, заключающуюся в том, что тот или иной руководитель хорош не вообще, безотносительно  к условиям, а когда его качества соответствуют ситуации.

При определении состава  показателей, характеризующих эффективность  работы менеджера-руководителя, необходимо определить показатели, являющиеся ведущими параметрами качества руководства, критериями однозначной оценки. Под  качеством руководителя выступает  качество управляющих воздействий, в которые трансформируется принимаемые  им решения.

Для получения обобщенной оценки менеджера-руководителя необходима система индикаторов и объективных  критериев оценки. Они особенно необходимы при решении практических вопросов о должностных перемещениях и  стимулировании. Их отсутствие оставляет  простор для субъективных действии в этой важнейшей сфере руководства.

В конце 70-х гг. американец У.Френч предложил шесть критериев  оценки менеджера-руководителя:

-  с точки зрения установок в отношении подчиненных;

-  с позиции участия в их судьбе;

-  исходя из технологического опыта, и планирования;

-  в терминах стандартов и оценок исполнения;

-  как исполняющий функции связующего звена;

-  основываясь на действии по вознаграждению и поправкам. Оценку можно проводить, выбрав различные виды воздействия:

-  цель первого вида воздействия - повышение эффективности производства в каждом данном планово-отчетном периоде;