Характеристика ситуаційного підходу у менеджменті, особливості його використання

       Ситуаційна модель Херсі та Бланшара.

    Другою моделлю, яку ми розглянемо є теорія, авторами якої є американські консультанти з управління – Поль Херсі та Кен Бланшар. Модель дістала назву „теорія життєвого циклу”. Відповідно до неї ефективне ситуаційне керівництво має прямий зв’язок із зрілістю та досвідом підлеглих працівників. Керівник-менеджер повинен належно оцінювати рівень досвідченності та готовності працівників до виконання тих чи інших завдань, їх здатність відповідати за власні вчинки та поведінку. При цьому має братися до уваги освіта конкретного працівника, його рекомендації з попереднього місця роботи.

    Графічно модель показана на рисунку 1.3. Херсі та Бланшар виділяють чотири стилі керівництва:

1. Давати вказівки та розпорядження;
2. Продавати;
3. Брати активну участь в певному процесі;
4. Делегувати повноваження та відповідальність.

     Для того аби зрозуміти сутність ситуаційного керівництва за даною моделлю, необхідно охарактеризувати кожен з цих чотирьох стилів управління. Отже, стосовно першого стилю можемо зазначити, що керівник тут поєднує великий ступінь орієнтованості на завдання (виробництво) і значно менше уваги витарачають на налагодження позитивних відносин з колективом. Цей стиль найкраще практикувати коли підлеглі не можуть відповідати за виробництво, хочуть отримувати детальні інструкції щодо власних дій. Натомість другий стиль концентрує свою увагу не лише на виробничих завданнях, але й на відносинах менеджерів з підлеглим персоналом. В цій ситуації працівники вже прагнуть до відповідальності за виконання дорученої роботи, проте, об’єктивно ще не готові до цього, через невесокий рівень зрілості та відсутності необхідного досвіду. Керівник надає персоналу конкретні інструкції щодо доручених завдань, тим самим підтримуючи бажання та ентузіазм персоналу, адже залишає невеличкий простір для розв’язування працівниками самостійно дрібних проблем. У третьому стилі керівництва все навпаки: працівники можуть, але не прагнуть відповідати за доручені їм завдання. Вони вже мають необхідний багаж знань та досвіду, що дозволяє їм самостійно вирішувати виробничі завдання, але не хочуть нести додаткої відповідальності. В цьому випадку керівник має розділити відповідальність разом з ними, йому необхідно належно мотивовувати працівників, намагатися заохочувати їх до більшої самостійності під час роботи. По суті керівник і підлеглі разом приймають рішення, і це сприяє їх більшій участі і причетності. 

     Четвертий ступінь характерний високим рівнем зрілості та відповідальності підлеглого персоналу. Працівники можуть а головне справді бажають нести відповідальність за свою діяльність, оскільки впевнені у власних силах і можливості вирішення найскладніших завдань. Цей стиль оптимальний для будь-якого керівника, адже підлеглим не потрібні ні детальні вказівки що і як робити, ні додатковий контроль з боку керівництва. Тому в даній ситуацій має місце делегування повноважеть, завдань та відповідальності на нижчі рівні управління та виконання. 

     Як і інші ситуаційні моделі, модель життєвого циклу Херсі і Бланшара рекомендує гнучкий стиль керівництва. Але вона не отримала загального визнання. Це пояснюється відсутністю послідовного методу виміру рівня зрілості, а також спрощеним поділом стилів на "давати вказівки", "продавати", "брати участь", "делегувати". Крім того, не зовсім зрозуміло, чи будуть здатні керівники на практиці поводити себе з таким ступенем гнучкості, як того вимагає модель.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                       Рис. 1.3.

                      Ситуаційна модель керівництва Херсі і Бланшара

                                                           [5, с. 234]

 

  Отже, у другій половині XX cтоліття, провідними європейськими та американськими науковцями були здійснені небезуспішні спроби застосувати ситуаційний підхід для ефективного керівництва організацією та впливу на персонал. Ситуаційна модель Херсі та Бланшара дозволяє керівнику застосовувати диференційований підхід до підлеглих, виходячи з їхніх вмінь, набутих навичок, досвіду та готовності брати на себе відповідальність. Керівник відповідним чином змінює й власну поведінку, та обов’язки, тим самим він гнучко пристосовується до конкретного стану справ всередині організації, задля успішного виконання доручених йому та підлеглому персоналу виробничих завдань.

 

 

 

 

 

 

 

                                                  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                   

 

 

 

 

                                                      Розділ 2   

 

                     Практичне застосування ситуаційного підходу

 

2.1. Застосування ситуаційного підходу в управлінні фінансами на

 прикладі АТ „Нафтоавтоматика”.

 

 Реалізацію ситуаційного підходу можна наочно продемонструвати на прикладі російського АТ „Нафтоавтоматика”, де ця система ефективно застосовується. АТ „Нафтоавтоматика” здійснює свою діяльність на ринку автоматизації об’єктів нафтовидобування, підготовки, транспортування і переробки нафти. Прилади, обладнання і системи АТ „Нафтоавтоматика” ефективно використовуються на найбільших підприємствах нафтової промисловості Росії. Головний партнер і замовник фірма „Транснєфть”.

 АТ „Нафтоавтоматика” здійснює цілий комплекс робіт (проектування, виготовлення, поставка, налагодження і технічне обслуговування) об’єктів нафтовидобутку, підготовки, транспортування і переробки нафти. В складі компанії є підрозділи (філіали), що здійснюють окремі види діяльності.

  Початково для компанії задаються  укрупнені планові бюджетні показники  на наступний звітний період (рік)  по основних бюджетних статтях.  Головним показником виступає прибуток (надходження грошових коштів за мінусом витрат, або сальдо). В процессі функціонування відслідковуються значення вектора параметрів ситуації, а також пошук алгоритмів її перетворення з допомогою концептуальної моделі і бази знань, що описують взаємозв’язок параметрів виробництва, фінансів і ринку. Знайдені алгоритми відбираються з урахуванням їх впливу на параметри вектора, проводиться розрахунок необхідних для перетворення ситуації змін підконтрольних параметрів з врахуванням областей допустимих значень. Останній етап – відбір алгоритмів за критерієм максимізації показника прибутку.

   Розглянемо реальний  приклад ситуаційного управління фінансами компанії АТ „Нафтоавтоматика”, що мав місце в 2011 році. В процесі виконання бюджету компанії виникло негативне відхилення показника прибутку від планової величини. Інші параметри вектора оцінки ситуації мав позитивні оцінки. З врахуванням конкретних значень параметрів, що впливають на вибір рішення, а саме: характеристики продукції (рівень рентабельності продаж, якість і ціна продукції, ємність ринку), показники фактичного виконання бюджету компанії (перевищення лімітів постійних видатків і відповідність планової рентабельності по підрозділах), показники структури капіталу (рівень дебіторської та кредиторської заборгованості, величина запасів, вартість основних виробничих фондів та інше) і виробничо-технологічні характеристики компанії (рівень завантаження потужностей, рівень зносу основних фондів, технологічна пов’язаність виробництв, прогресивність використовуваних технологій), були знайдені наступні можливі алгоритми перетворення ситуації в цільову.

 А1 – збільшити  об’єм виробництва і реалізації турбінних перетворювачів  

 МІГ, що мають високу рентабельність і конкурентоспроможність, а також достатню ємність ринку.

 А2 – зняти з  виробництва збиткові продукти – блоки електронні „Дельта”.

 А3 – знизити  змінні витрати (матеріали і  комплектуючі) по філіалах, що 

виробляють промислову продукцію – філіалам БОЗНА (Бугульминський

 завод нафтоавтоматики)  і СОЗАіТ (Серафімовський завод  автоматики і 

телемеханіки).

 А4 – знизити  постійні витрати по філіалу  ВД (Виконавча Дирекція), місто Уфа.

 А5 – здати в  оренду або реалізувати частину невикористовуваних основних виробничих фондів філіалу СОЗАіТ.

 А6 – знизити  рівень дебіторської заборгованості (в основному за договорами  продукції СОЗАіТ та БОЗНА).

 А7 – незначно  збільшити об’єм кредиторської  заборгованості.

 А8 – знизити  величину запасів (склади матеріалів і готової продукції).

  Було проаналізовано вплив даних факторів, після чого були прибрані алгоритми А1 (вимагає значних інвестицій в придбання обладнанння) і А7 (негативно впливає на фінансову стійкість). Потім проводиться розрахунок зміни величин керованих параметрів по алгоритмах, після чого були відхилені алгоритми А3 (відсутність інших постачальників даних комплектуючих) та А8 (для відчутної зміни прибутку необхідне значне зниження запасів нижче нормативів, що може потягнути за собою втрату оперативності і ритмічності у виробництві та реалізації продукції). Алгоритми (фактори), що залишилися були проаналізовані з врахуванням критерію максимілізації прибутку, після чого проранжовані по мірі зниження приросту прибутку: А4, А6, А2, А5. Подальший аналіз показав, що для перетворення ситуації у цільову достатньо реалізувати комплекс з алгоритмів А4, А6, А2, що і було зроблено: було значно урізані накладні видатки ВД (за рахунок скорочення частини адміністративно-управлінського персоналу, здачі площі, що вивільнилася таким чином в оренду), були активізовані зусилля по погашенню дебіторської заборгованості (формування „чорного списку” дебіторів і розірвання з ними подальших договірних відносин). Було знято з виробництва збиткові товари – блоки елктронні „Дельта”. Через місяць після реалізації даних алгоритмів компанія вийшла на плановмй рівень прибутку.

  Управління компанією в інших можливих ситуаціях включає аналогічні етапи. В результаті застосування системи ситуаційного управління фінансами АТ „Нафтоавтоматика” значно покращило фактичні показники работи за 2010-2011 роки: значно виросли показники прибутку і рентабельності компанії, покращилось положення на ринку, укріпилося фінансове становище. Крім того, автоматизація процессу прийняття рішень з використаннням розроблених баз знань дозволила скоротити строки розроблення можливих варіантів рішень і організувати оперативне управління компанією.

  Отже, застосування ситуаційного підходу до управління фінансами великої компанії дозволяє знайти оптимальне рішення в конкретній ситуації, чітко ідентифікувати саму ситуацію за обраними параметрами, врахувати весь комплекс складних взаємозв’язків всередині фірми. Одночасно дотримуються основні обмеження, накладені на модель економічними закономірностями функціонування компанії, станом зовнішнього середовища, а також виконується оптимізація обраного глобального показника діяльності фірми. При цьому ефективність управлінських рішень, що приймаються значно збільшується, що дозволяє використати бюджет не тільки як джерело управлінської інформації для прийняття  рішень, що відображають ситуацію яка склалася, але й як інструмент перспективного управління.

   В якості одного  з засобів інтелектуальної підтримки  управління можна використати  експертні системи, що являють собою системи штучного інтелекту, засновані на специфічному відображенні інформації про предметну область в вигляді бази знань, розміщеної в ЕОМ. У ЕОМ наявні механізми логічного висновку, що інтерпретують знання та можуть породжувати нові.

 

2.2. Аналіз діяльності туристичної фірми „Sol-Mix тур” з позиції ситуаційного менеджменту.

 

 Компанія „Sol-Mix тур” є молодим підприємством, що займається бізнесом у галузі наданні туристичних послуг. Організаційно-правова форма компанії це ФОП, дана гнучка форма дозволила підприємству порівняно легко проникнути на туристичний ринок у 2011 році і вже частково закріпитися на ньому. Сама фірма є туристичним агентом, тобто займається реалізацією вже заздалегідь створеного туроператором туристичного продукту. У лютому 2012 року я на протязі місяця проходив практику на даному підприємстві, тож мав можливість ознайомитися із специфікою організації роботи на туристичній фірмі та управління нею.

 Туристичне агенство „Sol-Mix тур” розташовується за адресою м. Львів, вул. Томашівського, 4.

В умовах сучасного динамічного  зовнішнього середовища більшість управлінських рішень на будь-яких організаціях приймаються в умовах невизначенності, що обумовлене рядом чинників: відсутністю повної інформації, елементами випадковості та ін.

 Крім того управління підприємством сфери сервісу і туризму – це перш за все управління на основі постійних нововведень. А така модель інноваційного розвитку носить ризиковий характер, оскільки передбачає постійні зміни ассортименту туристичних послуг, пропозицій, цін на них і так далі.

Ризик можна описати як невизначеність відносно можливих втрат на шляху до мети.