Функциональные отношения менеджмента организации

       Процесс управления - совокупность отдельных видов деятельности, направленных на обеспечение функционирования и развития системы в интересах достижения стоящих перед ней целей. В процессе управления решаются две задачи:

       - тактическая, связанная с поддержанием  устойчивости и взаимодействия  всех элементов системы; 

       - стратегическая, обеспечивающая развитие  и совершенствование системы,  перевод ее в качественно иное  состояние.

       Руководитель  - человек, наделенный полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять их выполнение. Под ролью руководителя понимается "набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности" (Минцберг). Выделяют десять основных ролей руководителя. Эти роли руководитель выполняет в различные периоды своей работы.

       Обобщённо роли руководителя разделяют на три группы:

1. Межличностные роли. Руководитель выполняет роль лидера, то есть он отвечает за мотивацию, набор, подготовку работников и т.д. Также руководитель является связующим звеном между своими работниками. Главный руководитель выполняет роль единоначальника - главного верховного руководителя.
2. Информационные роли. Являясь приемником информации, руководитель получает разнообразную информацию и использует ее в целях организации. Следующая роль руководителя- распространение информации среди членов организации. Руководитель выполняет так же представительские функции, то есть передает информацию об организации при внешних контактах.
3. Роли по принятию решений. Руководитель выступает в роли предпринимателя, разрабатывает и контролирует различные проекты по совершенствованию деятельности организации. Также он выступает в роли человека, устраняющего нарушения в работе организации. Руководитель является распределителем ресурсов своей организации. К тому же он является лицом, ведущим переговоры с другими организациями от имени своей организации. 
   

Функциональные  подразделения организации

       Специализация и разделение труда значительно  увеличивают его производительность у группы людей. Для эффективного функционирования предприятия необходимо четко определить и скоординировать  отношения между людьми и организационными подразделениями. Посредством делегирования  полномочий руководители устанавливают  формальные взаимоотношения людей  в организации, подбирают людей  для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая  в отношения "начальник - подчиненный". Делегирование - передача задач и  полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность  за их выполнение.

       Функциональное  подразделение - составная часть организации, выполняющая конкретные задания и добивающаяся конкретных специфических целей.

       Структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

            Элементы ОСУ - отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), службы либо органы аппарата управления.

            Направления специализации элементов ОСУ:

       а) в зависимости от состава структурных  подразделений организации выделяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

       б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

       Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

• Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
• Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов. Носят характер согласования и являются одноуровневыми.

       В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи.

• Линейный связи - представляют собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.
• Функциональные связи -  представляют собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т.п. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако при таких связях иногда возникают проблемы не согласованности действия отдельных функциональных подразделений.

       В любой организации существует обратная связь между количеством элементов  и возможностями их координации: чем больше число относительно самостоятельных  подразделений, тем труднее идут процессы координации их деятельности. Разрешить это противоречие можно  группировкой, организационным обособлением схожих работ и их исполнителей. Этот процесс в теории менеджмента получил название “департаментизация” . Выделяют ее четыре основных типа, которые реализуются в тех или иных организационных структурах организаций.

       Линейная департаментизация характеризуется простотой построения и практическим отсутствием горизонтальных связей. Она строга и формальна, используется для разделения однотипных работ. Ее принципиальная схема выглядит следующим образом:

Рис. 1. Линейная неорганизационная структура

 

      Функциональная департаментизация предполагает группировку работ и работников вокруг, как правило, однотипных ресурсов.

       Разновидности – по процессу (типу производства) или  технологии (типу оборудования). При  этом подразделение выполняет свои функции в масштабах всей организации  и не имеет в непосредственном подчинении линейных подразделений. В  чистом виде функциональные построения встречаются редко, чаще всего они  сочетаются с линейными. Условно это выглядит так:

 

Рис. 2. Функциональная организационная структура

  

         Дивизиональная департаментизация является вариантом сложной производной от линейной и функциональной. Ее суть предполагает, во-первых, значительные по масштабам линейные подразделения, самостоятельность и автономность функционирования которых значительны, во-вторых, создание в линейных подразделениях (для обеспечения эффективной реализации прав) функциональных служб. Такой тип департаментизации вызывается диверсификацией производственной деятельности, расширением территориальных границ или структурированием потребителя фирм. В результате в рамках одной компании могут выделяться (на уровне оперативного управления), например, предприятия по выпуску то или иного продукта, географически отдаленные подразделения (филиалы) или подразделения, ориентированные на конкретного потребителя.

 

Рис.3. Дивизиональная организационная структура

    

       Матричная структура является самым сложным типом департаментизации. По сути, она представляет собой комбинацию ранее рассмотренных, сбалансированный механизм компромисса между дифференциацией и группировкой работ вокруг ресурсов или результата деятельности. Ее условное изображение может быть следующим:

 

Рис.4. Матричная дивизиональная структура 

Процедуры механизма управления организацией 

       Для руководителей в практике управления особое значение имеет технология выработки  и принятия управленческого решения. Она представляет собой целенаправленный, взаимоувязанный, упорядоченный набор  методов и приемов деятельности субъекта управления по выбору управленческих альтернатив.

       Механизм  управления — это совокупность средств и методов управления, это сцепление, определяющее возможность целенаправленного движения системы. Если средства управления, его рычаги, инструменты представляют собой все то, с помощью чего можно управлять (в том числе ориентиры, предполагаемые последствия, критерии выбора и оценки, ограничения, требования), то методы — это способы приведения в действие, использования средств управления (а с ними и всего механизма управления).

       Средства  управления — это оформленные, конкретизированные (условно говоря, материализованные) аспекты, компоненты функций управления, предполагающие использование конкретных методов управления.

       Методы  управления — это способы реализации функций менеджмента. Одновременно они устанавливают ответственность, санкции за невыполнение или недостаточно результативное, неэффективное выполнение функций и обязанностей.

       Для принятия управленческого решения  нужно пользоваться определенными процедурами.

       Процедура — определенная регламентированная последовательность осуществления процесса управления.

       Среди основных процедур управления выделяются:

• диагноз проблемы или объекта управления;
• формулировка ограничений и выбор критериев для принятия решения;
• выявление управленческих альтернатив;
• оценка альтернатив;
• окончательный выбор альтернатив и формирование решения;
• организация выполнения решения;
• контроль выполнения управленческого решения;
• установление обратной связи с объектом управления, при необходимости, корректировка цели.

       Для выработки оптимального решения  могут применяться методы анализа  альтернатив, аналитические методы, статистические методы, метод математического  программирования, матричный метод (из теории игр), методы психологической  активации и методы подключения  новых интеллектуальных источников.

       Принятое  управленческое решение доводится  до исполнителей путем устной постановки задач, письменного доведения, передачей  формализованных команд.

       Можно выделить следующие существенные признаки эффективных управленческих технологий.

1. Для любой технологии характерно разделение единого трудового процесса на этапы, фазы, стадии или процедуры. Такое разделение реализует основные преимущества технологизации управления.
2. Введение технологии призвано обеспечивать координацию и синхронизацию отдельных этапов, стадий или процедур, что позволяет получить эффект от системности или комплексности процесса управления.
3. Технология предусматривает однозначность выполнения процедур и операций. Это очень важное условие, так как чем больше отклонения при выполнении отдельных процедур, тем больше опасность неэффективного управления в целом.
4. Структура управленческой технологии, определяемые ею методы, приёмы, техника, документы, организация работ, квалификация исполнителей, сроки и продолжительность процедур должны иметь целевую направленность, ориентировать на обеспечение эффективности технологического процесса, то есть на достижение высокого качества управления.

 

     Чтобы правильно организовать каждый функциональный процесс в системе управления, необходимо:

• определить количество, последовательность и характер операций, составляющих процесс;
• подобрать (разработать) для каждой операции соответствующие способы, приемы (методику), технические средства;
• определить оптимальные условия протекания процесса во времени и среде.

       Управленческая  процедура представляет собой систему  последовательно реализуемых предписаний (правил) о выполнении в определенном порядке организационных, информационных и других операций, приводящих к  решению задач, стоящих перед  системой управления.

       Процедуры отличаются по ряду признаков и классифицируются следующим образом: