Формирование миссии, целей и стратегии организации

Если  привлечение к этим работам всех ключевых сотрудников по каким-либо причинам нецелесообразно, можно ограничиться привлечением только высших руководителей (генеральным директором и его  заместителями). В этом случае процедура  остается той же, но проводится быстрее  и с меньшим объёмом работ.

 

1.4 Возможные трудности

Часто в  литературе указывается, что разработка миссии должна проводиться на основе анализа внешней и внутренней среды:

«Факторы, учитываемые при выработке миссии:

• история фирмы;
• существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
• состояние внешней и внутренней среды организации;
• ресурсы, которые фирма может привести в действие для достижения целей фирмы;
• отличительные особенности, которыми обладает организация».

Это совершенно верно, однако представляется, что для  анализа внешней среды необходимо иметь инструмент отсева ненужной информации (так называемой «нерелевантной»  информации, то есть не имеющей отношения  к поставленной задаче). Так как  внешняя и внутренняя среда поставляют практически неограниченное количество информации, выделить из нее необходимую  можно только с использованием так  называемых «фильтров». Наиболее полезным из них является как раз миссия организации. Поэтому еще до начала целенаправленного анализа среды  необходимо сформулировать предварительную  формулировку миссии и затем уже  уточнить ее в соответствии с результатами процесса разработки миссии. Предварительная  формулировка может быть получена очень  просто — необходимо сказать одним предложением то, чем занимается или хочет заниматься предприятие, например, «продает квартиры» или «выпускает стройматериалы».

Иногда  оказывается трудно, а подчас и  невозможно сформулировать миссию организации. Это может свидетельствовать  о том, что предприятие не сбалансировано, то есть не существует единых целей  внутри организации, интересы различных  групп находятся в конфликте, фирма «разрывается» между направлениями  развития и принимаемые решения  не направлены на достижение общекорпоративных  целей. Такая ситуация может сложиться  также в том случае, если существует несколько подразделений компании, двигающихся в различных направлениях, как герои басни И. Крылова  «Лебедь, Рак и Щука».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.   Цель - как важнейшая характеристика менеджера.

На следующем  этапе процесса стратегического  управления определяются стратегические цели организации. Определение целей  — очень важный этап планирования, так как достижению этих целей  будет подчинена вся последующая  деятельность организации.

Цель — конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели  организации определяются после  получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его  миссии, а с другой, «отсекает» часть  возможных целей.

Установление  целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные  с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное  время.

2.1 Классификация целей

У разных авторов существуют различные классификации. Примерно совпадает только классификация по времени, на которое устанавливаются цели. Обычно выделяют долгосрочные и краткосрочные цели. Разделение целей на краткосрочные и долгосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными.

В зависимости  от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и  содержания миссии в каждой организации  устанавливаются свои собственные цели. Например, в фильме показана классификация целей по функциональным областям:

1.Рыночные цели (или внешние программные цели): в области маркетинга например:

• Объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении.
• Число клиентов.
• Доля рынка.

2.Производственные  цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов):

• Обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж - существующие запасы + планируемые запасы);
• Построить цех (объем капитального строительства);
• Разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР);

3.Организационные  цели — все, что касается управления, структуры и персонала организации:

• Принять на работу трех маркетологов;
• Довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке;
• Внедрить систему управления проектами.

4.Финансовые  цели — увязывают между собой все цели в стоимостном выражении:

• Чистый объем продаж (из «рыночных целей»);
• Величина издержек (из «производственных» и «организационных» целей);
• Валовая и чистая прибыль;
• Рентабельность продаж и т.п.

Можно устанавливать  цели и в другом порядке: от финансовых - к рыночным и производственным.

На наш  взгляд, данная классификация отличается простотой понятийного аппарата. Кроме того, она обеспечивает связность  целей, так как последние логически  вытекают друг из друга (из рыночных - производственные, затем организационные и финансовые).

2.2 Иерархия целей

В любой  крупной организации, имеющей несколько  различных структурных подразделений  и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более  высокого уровня в цели более низкого  уровня. Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для  достижения целей более высокого уровня.

Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Краткосрочные  цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей.

Иерархия  целей играет очень важную роль, так как она устанавливает  «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений  на достижение целей верхнего уровня.

2.3 Требования к целям

Для определения  того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать простое правило — SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть:

• Конкретными;
• Измеримыми;
• Согласованными:

• с миссией компании;
• между собой;
• с теми, кому предстоит их выполнять.

• Достижимыми;
• Определенными во времени;

 

2.4 Установление целей

Процесс установления целей предполагает прохождение  четырех фаз:

• Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.
• Установление целей для организации в целом.

Важно определить, какие из широкого круга возможных  характеристик деятельности организации  следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система  критериев, которыми пользуются при  определении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.

• Построение иерархии целей.

Определение таких целей для всех уровней  организации, достижение которых будет  приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных  целей. Предполагает построение «дерева  целей», в котором фиксируется  четкая зависимость «цель-средство».

• Установление индивидуальных целей.

Для того, чтобы иерархия целей внутри организации  стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного  достижения конечных целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для  организации, для всех ее подразделений  и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует  неизменность целей. Возможны несколько  подходов к проблеме изменения целей:

• Цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства.
• Упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в  организации, является степень делегирования  права принятия решений по целям  нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в  различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях  должна принадлежать высшему руководству.

 

2.5 Социально психологическое и организационное значение целей в менеджменте, разновидности целей.

        Среди представителей отечественного бизнеса существует мнение, что позволить себе роскошь обращать внимание на развитие организационной культуры могут только крупные компании в условиях стабильной экономики.

         В мировой практике развитие  организационной культуры своей  фирмы является одной из основных  целей управления, не менее важной, чем внедрение новых технологий, расширение рынков сбыта и  др. Опыт как иностранных (в  частности, корпорации «Крайслер»  и ее руководителя Ли Якокки), так и российских процветающих  фирм показывает, что именно организационная  культура может стать опорой  для выживания организации и  привести к коммерческому успеху.

          Организационная культура складывается  из устойчивых норм, ценностей, представлений, принципов, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл функционирования организации и т.п. Организационную культуру рассматривают как «систему допущений и убеждений, которые разделяются членами организации не осознаются и передаются вновь прибывшим членам организации как правильный способ восприятия мира». Эти допущения определяют взгляд организации на саму себя и свое окружение. Эта система допущений может осознаваться, так как отдельные моменты формируются целенаправленными усилиями менеджеров и работников и легко эксплицируются. Организационная культура формирует специфическое ценностно-нормативное пространство через определение иерархии ценностей организации. На образование единого ценностно-нормативного поля (которое можно условно определить как совокупность интеллектуальных и этических ценностей, находящих признание и поддержку у сотрудников) организационная культура влияет постольку, поскольку обеспечивает обмен индивидуальными ценностями, а также способствует трансформации и интеграции всех вносимых в организацию ценностей. Ценности либо открыто провозглашаются, либо неточно подразумеваются и проявляются через стандарт поведения. Т. Коно называет это «внутренней философией». Формы организационной культуры многообразны, и они варьируют в каждом конкретном случае. Однако в конечном счете, они определяются характером макросреды (культурой) и совокупностью стихийно внесенных в организацию индивидуальных ценностей и убеждений. Организационная культура, выраженная в непосредственных межиндивидуальных связях сотрудников, соответствует определенным социально необходимым формам коммуникации, реализуется в нормах социально приемлемого поведения.