Управлении персоналом в организации ржд

К неэкономическим способам мотивации относятся организационные и морально-психологические.

Организационные включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль играет мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне. Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда, когда каждый по возможности должен быть сам себе шефом.

Морально-психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы.

1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то. Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя. Например, отличившиеся работники получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, что дает им возможность ощутить свою значимость.

3. Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно еще не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше.

За особые трудовые заслуги работников представляют к поощрению, награждению орденами и медалями, почетными грамотами, нагрудными знаками, присвоению почетных званий и званий лучших по данной профессии.

Поощрение призвано стимулировать не только данного субъекта, но и других, а для этого оно должно восприниматься коллективом как справедливое. При этом допускается соединение нескольких мер поощрения, например материального и морального стимулирования. В течение срока действия дисциплинарного взыскания в соответствии с положениями КЗОТ меры поощрения к работнику не применяются, но своеобразной его формой является досрочное снятие взыскания.

Работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, предоставляются в первую очередь преимущества и льготы в области социально-культурного и жилищно-бытового  обслуживания, при продвижении, т.е. перевод на более квалифицированную работу или на высшую должность (при наличии вакансий, необходимой подготовки, деловых и личных качеств).

Представители высшего звена управления обязательно должны лично участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать подразделения, хотя бы по телефону контактировать с передовиками. Только в этом случае система поощрения будет действенной.

4. К морально-психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент вызова.

5. Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей по работе.

И в заключение необходимо упомянуть еще одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

В то же время этот способ мотивации является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально-психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Залог успеха деятельности любой организации - это, прежде всего, квалифицированное руководство персоналом. Необходимо создание эффективной системы управления трудовыми ресурсами, включающей в себя: кадровую политику, набор, отбор, адаптацию, аттестацию персонала, формирование резерва, подготовку и переподготовку кадров.

Качественные сдвиги в экономике предъявляют более высокие требования к специалистам сферы управления. Поэтому возникает необходимость объективной оценки управленческого персонала. Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой определенную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять функцию регулирования в отношении деятельности оцениваемых управленцев.

Деятельность управленческого персонала была и остается ключевой в деятельности любой организации, а профессиональная подготовка и переподготовка специалистов управленческого труда является важным условием успешного функционирования и развития организации.

Процесс развития должен быть подготовкой к профессиональной деятельности, что позволит сделать его востребованным, как со стороны управленцев организаций, так и людей, только начинающих осваивать данную профессию. На основе данных, полученных в результате оценки управленческого персонала, могут быть созданы системы управления профессиональным развитием — управление профессиональным обучением, подготовка резерва управленцев, развитие деловой карьеры. Инструментом реализации этих направлений, по общему признанию, стало введение профессиональной службы на федеральном железнодорожном транспорте, которая берет на себя идеологию и организацию кадровой работы, обеспечивает заинтересованность работников в их социальном и профессиональном    продвижении, создание   необходимых условий для деловой карьеры

 

руководителей и специалистов. Принципиально новый подход к формированию карьеры работников стимулировал интерес к профессиональной учебе. Благодаря жесткому исследованию концептуальным требованиям, на более высоком уровне проводится теперь работа с резервом кадров. Выполняется по основным параметрам программа улучшения качественного состава руководителей среднего звена и подготовки кадров массовых профессий.

Не меньшее значение имеет и внедрение в практику федерального ведомства социологического и психологического обеспечения управленческой и адаптационной деятельности. При изучении деловых и личностных качеств кандидатов на выдвижение можно было бы шире использовать возможности дорожных лабораторий социологической и психологической работы, а затем и придать им в качестве руководящего звена отраслевой специализированный научно-исследовательский и методический центр. Одна из актуальных задач - поднять престиж молодого специалиста, предусмотрев меры морального и материального стимулирования его труда, развития деловой карьеры, или, скажем, задача обеспечить потребности отрасли в специалистах по новым направлениям развития науки, техники и технологии за счет опережающей их подготовки и переподготовки.

В конечном счете, успехи в оптимизации кадрового потенциала и эффективном использовании адаптационных возможностей равнодействующих сторон будут зависеть от баланса усилий управленцев, меры их знаний и профессиональной пристрастности.

Тактические детали, выбор локальных средств влияния — производное от стратегически точно сформулированных целей. За целями же стоит понимание. К нему мы стремимся подвигнуть как можно ближе и своих сторонников, и своих оппонентов.

Управление необходимо для того, чтобы координировать действия специалистов в условиях разделения труда и за счет этого добиваться общих целей.

Процесс управления персоналом традиционно включает девять основных направлений деятельности: кадровое планирование, осуществляемое с учетом потребностей организации и внешних условий; поиск и отбор кадров; адаптация новых работников. Введение в организацию, в подразделение и в должность для обеспечения мягкого вхождения новых работников в организацию и максимально быстрого достижения ими требуемых рабочих показателей; анализ работы и нормирование труда; система стимулирования труда: широкий набор средств воздействия на мотивацию работников, от материальных стимулов до расширения полномочий и обогащения содержания труда с целью улучшения отношения персонала к выполняемой работе, и организации и повышения заинтересованности в достижении высоких результатов; обучение и развитие, которое призвано увеличить потенциал работников, их вклад в достижение целей организации; оценка исполнения: сравнение результатов работы с имеющимися стандартами или с целями, установленными для конкретных должностных позиций; внутриорганизационные перемещения работников: повышения и понижения в должности, переводы, отражающие ценность сотрудников для организации; формирование и поддержание организационной культуры: традиций, порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих эффективное функционирование организации.

Все основные достижения России в двадцатом веке были связаны с успехами в управлении людьми. Но и главные неуспехи России двадцатого века также связаны с неуспехами в управлении людьми. Управление осуществляется в процессе взаимного влияния друг на друга руководителей и сотрудников. Оно направлено на решение поставленных или совместно обговоренных задач и на содействие личному развитию и удовлетворению интересов сотрудников компании. Хорошее управление персоналом — одно из условий конструктивного и доверительного сотрудничества на предприятиях.

 

 

список литературы

1. Аширов Д. А. Управление персоналом.– М.: Издательский дом «Высшее образование и наука», 2003.
2. Базаров Т. Ю., Б.Л. Еремина. Управление персоналом.– М.: ЮНИТИ, 2004.
3. Барков С. А. Управление персоналом.– М.: РГОТУПС, 2005.
4. Борисова Е. А. Оценка и аттестация персонала.– СПб.: Питер, 2002.
5. Белков И.Г. Личность руководителя и стили руководства - М.:МИПК, 2004.
6. Бреддик У. «Менеджмент в организации» - М.: Инфра - М, 2004.
7. Виханский О.И., Наумов А.И.,  «Менеджмент» - М.:МГУ , 2003.
8. Галахов В. И., Левин Б. А. Человек в транспортной среде – М.: Транспорт, 2001.
9. Годунов А.А. Введение в теорию управления. М.: Экзамен, 2005.
10. Десслер Г. Управление персоналом. – М.: БИНОМ, 2004.
11. Егоршин А. П. Управление персоналом. – Н. Новгород – : НИМБ, 2003.
12. Кибанов А. Я, Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: отбор  и оценка при найме, аттестации.– М.: Издательство «Экзамен», 2003.
13. Котте Д. Управление инфраструктурой организации.– М.: ОАО «Типография Новости», 2001.
14. Конти Т. Самооценка в организациях. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2000.
15. Карташова Л.В., Никонова Т.В. и др. Поведение в организации.- М.: ИНФРА – М, 2004.
16. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М.: Экспресс, 2004.
17. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность.- М.: ИНФРА,  2003.
18. Кочеткова А. И. Основы управления персоналом. – М.: ТЕИС, 2003.
19. Кричевский И. П. «Если вы - руководитель». - М.: Инфра, 2003.
20. Лякишева О. М. Менеджмент на железнодорожном транспорте.– М.: УМК России, 2002с.
21. Нессонов Г. Г. Основы управления персоналом – М.: РАПС, 2000.
22. Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.  
    М.: ДЕЛО, 2003.
23. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. – М.:ИНФРА 2001.
24. Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение. – М.: Финансы и статистика, 2002.
25. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. М.: ИНФРА – М, 2004.
26. Никифорова А.А. Рынок труд: занятость и безработица. – М.: Международные отношения, 2005.
27. Омаров А. «Руководитель, размышление о стиле управления» - М.: Высшая школа, 2005.
28. Одегов Ю.Г., Журавлев П. В. Управление персоналом.-М.: ЭКСПРЕСС, 2002.
29. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс, 2004.
30. Паркинсон С.Н., Рустомджи М.К. Искусство управления. М., 2005.
31. Поляков В.А. Технология карьеры. М.: Просвещение, 2005.
32. Раицкий К. А. Экономика предприятия.- М.: Информационно – внедренческий центр /Маркетинг/, 2000.
33. Съедин С.И. Основы управления. М.:ТА, 2005.
34. СедеговР.С., Кабушкин Н.И, Кривцов В. Н. Управление персоналом. М.: Альфа - М, 2003.
35. Силин А.К. Кадровые службы и методы оценки работников. М.: ГроссМедиа, 2002.
36. Управление персоналом организации. /Под ред. Н. Я. Кибанова. 2-е изд. Доп. и перераб.- М.: ИНФРА – М, 2002.
37. Управление персоналом. /ПОд Ред. А. И. Турчинова. – М.: Изд –во РАГС 2002.
38. Управление организацией/под. ред. А. Г. Поршнева– М.: ИНФРА – М, 2003.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Структура Красноуфимской дистанции сигнализации,

централизации и блокировки

 

Начальник

Главный инженер

Заместитель начальника

Начальник техотдела

Глав-ный бухгалтер

Замес-титель начальника по кадрам

Началь ник участка РТУ

Началь ник участка ДИСК

Началь ник участка СЦБ № 1

Началь ник участка  СЦБ № 2

Инженеры         Экономист                   Инженер по труду

Бухгал терия

Специалист по кадрам

Группа цехов участка РТУ

Группа цехов участка ДИСК

Группа цехов участка СЦБ № 1

Группа цехов участка СЦБ № 2