Управление командой проекта

• разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

• расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

• реализацию оценочных мероприятий;

• разработку программ развития персонала;

• оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

6. Привлечение, отбор и оценка персонала проекта

Персонал - один из важнейших компонентов команды проекта, поэтому как бы хорошо ни была спроектирована ее структура, в отсутствие людей, обладающих необходимым профессионализмом, совместными ценностями, определенными социальными нормами и установками поведения, она не способна обеспечить эффективную деятельность по реализации намеченных целей проекта. В связи с этим подбор и оценка персонала представляют одну из значимых управленческих функций управления персоналом проекта.

При подборе  персонала могут быть использованы как внутренние, так и внешние источники - перемещение персонала, наем новых работников, а также лизинг персонала. Каждый из источников набора имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Основные  цели оценки персонала можно подразделить следующим образом:

• административная;

• информационная;

• мотивационная.

Оценка, проводящаяся в административных целях, необходима для принятия административных решений  при планировании кадрового резерва или персональных перемещений (повышение, понижение в должности, увольнение, перевод).

Оценка, проводящаяся в информационных целях, служит для того, чтобы люди знали об уровне собственной работы и могли взглянуть на себя со стороны.

Мотивационные цели оценки персонала состоят в том, чтобы правильно определить возможные методы мотивации (материальной, моральной, властной, принудительной) поведения работников.

Основными критериями оценки персонала являются:

• уровень образования и профессиональной подготовки;

• производственный опыт и практические знания;

• организационные качества;

• манера держаться (опрятность и аккуратность, вежливость, корректность, умение владеть собой, обаяние, обязательность, честность, уверенность в себе);

• целеустремленность (стремление к продвижению по службе, энергичность, инициативность, стремление получать новые знания и навыки, усердие);

• интеллектуальные способности (общая эрудиция, способность к абстрактному мышлению, внимательность, уровень суждений, умение вести переговоры);

• стиль ведения разговора (четкое и ясное изложение мысли, многословность, находчивость);

• состояние здоровья, возраст.

Данные критерии оценки носят общий характер. Реализация в практической деятельности предполагает их конкретизацию применительно  к должности и выбор методов оценки, которые позволяли бы быстро и эффективно проводить эту работу в соответствии с характером проблем, стоящих перед организацией и складывающихся в ней ситуаций.

Рассмотрим  наиболее популярные методики оценки персонала.

1. Тесты на профпригодность.

 Их цель - оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. Используются тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

2. Общие тесты способностей.

 Оценка  общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

3. Биографические тесты и изучение биографии.

 Основные  аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела - своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

4. Личностные тесты.

 Психодиагностические  тесты на оценку уровня развития  отдельных личностных качеств  или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

5. Интервью.

Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

6.Рекомендации.

 Известные  и солидные компании особенно  требовательны к оформлению такого рода документов - для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

7. Обучение и развитие персонала проекта

Важнейшую роль при работе над проектом играет подготовка и переподготовка руководителей и специалистов команды проекта. Ее проведение может осуществляться двумя путями.

1.Повышение  общего профессионально-квалификационного уровня персонала. Система повышения квалификации включает:

• краткосрочные (от 2-3днейдонедели);

• среднесрочные (от недели до 2--3 месяцев);

• полные (до года) курсы переподготовки, осуществляемые вузами, бизнес-школами, в том числе зарубежными, институтами повышения квалификации, и т. п.

По большинству  учебных планов существуют федеральные  и мировые стандарты (маркетинг, финансовый менеджмент, управление проектами, управление персоналом и др.). Рынок  этих услуг достаточно развит, и  качество их постепенно растет.

За рубежом  наиболее очевидными тенденциями в  области технической подготовки кадров признано широкое применение методов дистанционного обучения, повышения  квалификации, самоподготовки (вплоть до самостоятельной разработки проектов) с помощью средств вычислительной техники.

2.Обеспечение  активности, заинтересованности и  профессионализма персонала в  реализации проекта. В рамках  этой проблемы возникают следующие  задачи развития персонала, в  первую очередь, управленческого:

• умение определить свои место и роль в процессе управления проектом, понимание целей и стратегии проекта в целом и функций в рамках команды проекта;

• умение четко сформулировать ключевые проблемы и задачи, которые должны решаться его подразделением и персонально;

• получение знаний по современным подходам и методам решения задач управления проектами;

• приобретение навыков выбора и использования этих подходов и методов для эффективного решения конкретных задач на своем рабочем месте;

• освоение технологии групповой работы в процессе решения проблем;

• освоение методов и навыков эффективной работы подчиненных и, прежде всего, мотивации их работы на требуемые результаты.

Для решения  перечисленных задач необходима целевая подготовка, привязанная  к реальным практическим задачам  управления проектами и, в частности, управления человеческими ресурсами проекта. Достичь этого результата можно с помощью увлечения: консультантов из специализированных фирм и предприятий, имеющих необходимый опыт, сотрудников зарубежных фирм.

Рекомендуемые формы обучения:

• общеобразовательные курсы, проводимые для специалистов команды проекта преподавателями вузов и консалтинговых фирм;

• тематические семинары, проводимые консультантами с привлечением пилотных (обладающих соответствующим опытом) предприятий;

• стажировки руководителей и отдельных специалистов в организациях, реализующих проекты, с участием консультантов;

• «штабные игры» - целевое обучение, проводимое, в основном, консультантами с участием руководителей и специалистов по решению конкретных задач;

• обучение преподавателей и консультантов, передача технологий обучения и управления проектами.

Оценка потребности  в обучении. Планирование программ подготовки -- составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

В целях определения  потребности в обучении и планировании образования целесообразно:

• использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

• анализировать план технического обновления;

• оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию;

• диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

Система подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

Сопоставительный  анализ традиционного и интегрированного обучения дает таблица 2.

Сопоставительный  анализ систем обучения

Таблица 2
Параметры	Традиционное обучение внутри предприятия	Обучение, совмещенное  с организационным развитием
Объект	Отдельный руководитель	Группы, межгрупповые связи, руководитель и группа
Содержание	Основы управленческих знаний и навыков	Коммуникативные навыки, умения разрешать проблемы
Параметры	Традиционное обучение внутри предприятия	Обучение, совмещенное  с организационным развитием
Обучающиеся	Руководители младшего и среднего звена	Все руководители вплоть до высшего звена
Учебный процесс	Основан на информации и  рационализации	Основан на информации, рационализации, коммуникации и эмоциях
Стиль обучения	Исходит из предметов И особенностей преподавателей	Исходит из особенностей участников, их опыта, проблем, отношении и умений консультантов
Цели обучения	Рациональность и эффективность	Приспособление, изменение, информирование
Форма проведения	Местные семинары, курсы	Свободный выбор форм в зависимости от необходимости и ситуации
Ответственность за проведение	Преподаватели, организаторы	Участники
Стабильность программы	Стабильная	Гибкая программа, адаптированная к ситуации
Концепции обучения	Адаптация руководителей  к нуждам предприятия	Одновременно изменить руководителей и организацию
Участие в подготовке учебных и других программ	Участники не включены в  составление учебных программ	Руководители принимают ' участие в составлении программ изменения предприятия
Направленность	Ориентация на знания, которые могут пригодиться в будущем	Ориентация на конкретное изменение
Активность участников	Как правило, малоактивны	Как правило, очень активны