Управление взаимоотношения с клиентами

Укрепление  дисциплины труда предусматривает  отсутствие прогулов, простоев по вине, как работника, так и предприятия, ответственность за работу, лояльность, трудолюбие, добросовестность. Повышение  содержательности труда включает разработку ценностей труда, убеждений, традиций предприятия, выработку каждым работником рекомендаций по совершенствованию работы, поддержку целеустремленности работников, вовлечение их в процесс принятия управленческих решений, улучшение социально психологического климата в коллективе путем признания заслуг работников и поддержки их со стороны управленческого аппарата.

Ключевым  звеном системы управления качеством  труда на ООО “Брянскстройсервис выступает мотивация работников. Мировой и отечественный опыт свидетельствуют о том, что именно стимулирование, учитывающее, прежде всего, личные интересы работника, осуществляется при достижении им нужного работодателю результата. Тем самым реализуется механизм взаимодействия различных интересов. Однако рассмотрение материального вознаграждения в качестве основного стимула было бы односторонним подходом к решению проблемы управления качеством труда. У различных возрастных групп работников в системе мотивации труда свои приоритеты. И ни в коей мере не отрицая важности материального вознаграждения, нужно подчеркнуть системность подхода к стимулированию при управлении качеством труда, используя в полной мере мотивацию труда, основанную на многообразии потребностей и интересов. И решать их следует через систему управления качеством труда, используя механизм мотивации.

 

 

Таблица 10. Оценка взаимоотношений с клиентами  по стадиям и качеству

Стадии взаимоотношений  с покупателями	Коэффициент удержания  покупателей	Количество заказов	Общая сумма выручки, тыс. руб.	Прибыль. тыс. руб.
Количество покупателей  по стадиям: с улучшением с ухудшением без изменения	1,2 0,4 0,5	244 121 157	180,9 42,5 74,5	65,8 24,8 36,7

 

Стимулы и мотивы –  это катализаторы эффективности  работы продавца, и, соответственно, при условии своей недостаточности – её главные ограничители, не всегда понятное и объяснимое желание руководителя.

Руководство ООО “Брянскстройсервис” проводит со своими сотрудниками разъяснительные  мероприятия для того, чтобы они  понимали по каким критериям происходит продвижение по должности на предприятии. Например, если сотрудник хорошо выполняет свои профессиональные обязанности и стремится повысить свои профессиональные навыки, то он будет быстрее продвигаться по служебной лестнице, чем сотрудники, не выполняющие эти требования.

Балл, который  получит оцениваемое предприятие, зависит от того, насколько ему  удалось приблизиться к эталону. Степень этого приближения оценивается  в процентах. Таким образом, оценку "100" получит предприятие, которому удалось добиться идеального качества обслуживания, а "0" — то, которое отбило у своих посетителей всякую охоту возвратиться сюда снова. Но в реальности ООО “Брянскстройсервис” приходится бороться за посетителей не с идеальными, а с вполне реальными конкурентами. Компании достаточно опережать их или хотя бы от них не отставать. При этом стоит принимать в расчет не только непосредственных конкурентов, работающих в той же сфере, но и компании, обслуживающие клиентов ООО “Брянскстройсервис” на других рынках: люди привыкают к определенному уровню сервиса, и постепенно начинают относиться к нему как к некоему стандарту

Следовательно, мотивация сотрудников и качество их работы прямо влияют на уровень  взаимоотношений с клиентами.

 

Заключение

 

На основании  проведенного исследовании управления взаимоотношениями с клиентами на ООО “Брянскстройсервис” сделаны следующие выводы и предложении:

1. Системы класса CRM направлены на создание обширной базы “верных” клиентов, которая является для предприятий долгосрочным конкурентным преимуществом. CRM – это, прежде всего, концепция, направленная на построение устойчивых деловых отношений с клиентами и бизнес стратегия, ядром которой является "клиенто - ориентированный" подход. Эта стратегия основана на использовании передовых управленческих и информационных технологий, с помощью которых компания собирает и накапливает информацию о своих клиентах на всех стадиях их жизненного цикла (привлечение, удержание, лояльность), извлекает из нее знания и использует эти знания в интересах своего бизнеса путем выстраивания взаимовыгодных отношений с ними. Результатом применения стратегии является повышение конкурентоспособности компании, и увеличение прибыли, так как правильно построенные отношения, основанные на персональном подходе к каждому клиенту, позволяют привлекать новых клиентов и помогают удержать старых.
2. Затраты на привлечение нового клиента в среднем в 5 раз больше, чем на удержание существующего. Большая часть компаний из списка Fortune 500 теряет 50% своих клиентов каждые 5 лет. Удовлетворенный клиент расскажет об удачной покупке в среднем 5 своим знакомым, а неудовлетворенный – минимум 10. Большая часть клиентов окупается лишь через год работы с ними (соответственно, если клиент «ушел» до этого срока, то он принес убытки). Увеличение доли удержанных клиентов на 5% увеличивает прибыль компании на 50-100%. Около 50% существующих клиентов компании неприбыльны из-за неэффективного взаимодействия с ними. В среднем компания контактирует 4 раза в год с существующим клиентом и 6 раз в год - с потенциальным. Поставщики продуктов класса CRM обещают повышение прибыльности предприятий на десятки процентов, а рентабельность проектов - от 200 до 800 процентов за 2-3 года.
3. ООО “Брянскстройсервис осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом “Об обществах с ограниченной ответственностью” и другими актами действующего законодательства, Уставом, Учредительным договором, а также решениями органов Общества, принятыми в пределах их компетенции. Целью деятельности Общества является получение прибыли в интересах Участников за счёт ведения коммерческой и хозяйственной деятельности в порядке и на условиях, определяемых действующим законодательством РФ. На конец 2006 года предприятие имело внеоборотных активов в размере 20,0 млн. руб. и оборотные активы в размере 15,2 млн. руб., 2,4млн. руб. приходится на дебиторскую задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты), Анализируя отчет о прибылях и убытках можно выделить следующие результаты: выручка от реализации товаров составила 48 млн. руб., себестоимость реализации товаров – 34 млн. руб., и в результате прибыль от реализации товаров составила 6,4млн. руб., прочие вне реализационные расходы – 0,4 млн. руб.
4. Для ООО “Брянскстройсервис” можно выделить 3 основные цели использования CRM-систем:
• оперативная (оперативный доступ к информации в ходе контакта с клиентом в процессе продаж и обслуживания);
• аналитическая (совместный анализ данных, характеризующих деятельность как клиента, так и фирмы, получение новых знаний, выводов, рекомендаций);
• коллаборационная (клиент непосредственно участвует в деятельности фирмы и влияет на процессы разработки продукта, его производства, сервисного обслуживания).
5. Для достижения основных рубежей CRM необходимо выполнение четырех основных задач:
• Идентификация клиента;
• Дифференциация клиентов;
• Взаимодействие с клиентом;
• Персонализация клиента.
6. Идеальным вариантом оценки является расчет ROI (Return On Investment - возврат на вложенную сумму), позволяющий четко понять, нужно ли было вообще заниматься внедрением CRM-технологий. ROI - это отношение среднего увеличения прибыли к объёму инвестиций, причем увеличения прибыли, полученного именно за счет внедрения CRM-технологий. Внедрение CRM-технологий обеспечит увеличение прибыли на 25-55%.

7.Приобретение  самых совершенных из современных  систем и даже их удачное  внедрение не гарантируют компании  грамотное становление технологии CRM . Успешная CRM-инициатива должна  начинаться с бизнес-философии,  которая выстраивает деятельность компании относительно запросов Заказчика. Только в этом случае технология CRM может быть использована эффективно - как необходимое средство автоматизации процессов, которое превращает стратегию в результат.

 

Список литературы

 

1. Абрютина  М. С., Грачев А. В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. – 2-е изд., испр. – М.; Изд-во “Дело и сервис”, 2004. – 256с.

2. Анализ финансово-хозяйственной  деятельности предприятия: Учебное  пособие. Под ред. Чернышёва  Ю.Г., Чернышёва Э.А. – Москва: ИКЦ “МарТ”; Ростов н/Д: Издательский центр “МарТ”, 2003 г. – 304с.

3. Артеменко  В. Т., Белендир М. В. Финансовый  анализ: Учеб. Пособие, 2-е издание.  М.: Дело и сервис; 2003-190 с.;

4. Баканов  М. И., Шеремет А. Д. Теория  экономического анализа. М.: Фи нансы и статистика, 2003 - 200 с.;

5. Балабанов  И.Т. Финансовый анализ и планирование  хозяйствующего субъекта. -2-е изд.  доп. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 208с.

6. Барлоу Дж., Мёллер К. 8 шагов работы с клиентом - инструмент маркетинговой стратегии, 2006, 340с.

7. Беляцкий  Н. П., Велесько С. Е., Ройш П.  Управление персоналом. Мн.: ИП «Экоперспектива», 2002. С. 38.

8. Большаков  А. С., Михайлов В. М. Современный  менеджмент: теория и прак тика. – СПб.: Питер, 2002. – 416с.

9. Васин Ю.В., Лаврентьев Л.Г., Самсонов А.В. Эффективные программы лояльности. Как привлечь и удержать клиентов. - М.: Альпина, 2005, 340с.

10. Всё о CRM: [Customer Relationship Management] А. Албитов, Е. Соломатин. // Информация и бизнес. – 2007. № 2.

11. Даулинг  Г.Р. Наука и искусство маркетинга: профессиональный взгляд на маркетинг,- М.: Вектор, 2006, 400с.

12. Дебелак Д. Планирование в маркетинге: выигрышные стратегии для любого малого бизнеса,- М.: Вектор, 2006, 420с.

13. Демин В. CRM нельзя купить, CRM - это стратегия  вашего бизнеса. - http://www.kazna.ru/news.html?id=466.

14. Донцова  Л. В. Анализ эффективности  производственно-хозяйственной деятельности  строительной организации.// Менеджмент  в России и за рубежом. №5, 2004 с. 16-22.

15. Кадыков  М. Особенности внедрения CRM при массовых продажах/ Sales business, 2007, 12с.

16. Катков  В.М. Как повернуть предприятие  лицом к потребителю? // Консультант  директора. – 2003. №6.

17. Ламбен  Ж.Ж. Стратегический маркетинг. - СПб: "Наука", 2002, 344с.

18. Мальков  А. Оценка экономической эффективности внедрения автоматизированной CRM-системы //Межд. марк.2006,№ 34

19. Маркетинг:  Учебник / А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др.; Под.ред.  А.Н. Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001г. – 560с.

20. Новаторов  Э.В. Специфика и особенности маркетинга услуг// Маркетинг и маркетинговые исследования, 2005, № 4

21. Психология  и этика делового общения: Учебник  для вузов / Под ред. проф. В.Н.  Лавриненко. — 4-е изд. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 415 с.

22. Пулер Дж. Почему мы покупаем. Мотивация и стратегия продаж.- М.: Олимп – Бизнес, 2007, 244с.

23. Развертывание  CRM-cистемы как рациональный первый  шаг в постановке маркетинга. В. Вертоградов. // http://www.pro-invest.com/it

24. Рамзаев М. CRМ - управление отношениями с клиентами //Маркетинг в России, 2007, № 1

25. Рацкий  К.А. Экономика предприятия. –  М: Инф. – внедр. центр " Маркетинг ", 2003, 696с.

26. Рекхэм  Н. SPIN: Стратегия работ с клиентами  в больших продажах, 2004, 314 с.

27. Рысев Н.Ю. Как завоевать клиента.- М.: Альпина, 2006, 242с.

28. Снегирева В. Управление ассортиментом. Категорийный менеджмент. - Спб.: Питер, 2005- 411 с.

29. CRM: ориентация на клиента. Н. Ермолаева. // БОСС. Бизнес, организация, стратегия, системы. – 2007. № 2.

30. Терещенко  В.М. Маркетинг: новые технологии  в России. – СПб.: Питер, 20015.- 415с.

31. Тихомирова  Н. В.Управлять качеством системно // Стандарты и качество. - 2006.-№ 9, С.82-84.

32. Трубочкина  М. И. Управление затратами  предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2005, 340с.

33. Уитмор  Дж. Новый стиль менеджмента и  управления персоналом. – М.: Фин.  и стат., 2005, 420 с.

34. Управление  комплексом маркетинга предприятия  на основе CRM-технологий. С. В. Картышов, И.А. Кульчицкая, Н. М. Поташников. // Маркетинг в России и за рубежом. 2005. №2.

35. Управление  взаимоотношениями с клиентами.  Заметки о CRM. Лошков В. // http://crmcom.ru, Ноябрь 2006 г.

36. Ф. Котлер  Основы маркетинга: Пер. с англ. – М.: “Бизнес-книга”, “ИМА-Кросс.  Плюс”, ноябрь 1995. – 702с.

37. Финансы.  Денежное обращение и кредит. Учебник./ Под ред. В.К. Сенчагова, А.И. Архипова - М.: «Проспект», 2005. - 496 с.

38. Фокс Джеффри  Дж. Как стать волшебником продаж. Правила привлечения и удержания  клиентов. – М.: Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2006, 170с.

39. Хопкинс  Т. Искусство торговать: Перевод  с английского – М.: Фаир-пресс, 2006, 463 с. 

40. Шелдрейк  Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма  до японизации. – Спб.: Питер, 2004. – 352с.

41. Шеремет  А.Д., Сайфуллин Р.С. Методика финансового  анализа. - М.: ИНФРА-М,2003, 208с.

42. Якубова  Э.В. Розничная торговля. Состояние  и перспективы.- Ставрополь, 2004, 290с.