Теоретические аспекты обучения и развития персонала организации

Преимущества обучения действием:

• Развитие у менеджеров навыков принятия решений.
• Развитие навыков планирования и постановки целей.
• Возможность решать производственные задачи.
• Повышение ответственности менеджерского состава за разработанные действия.
• Реальная возможность перейти от «слов» к «делу».

ОБУЧЕНИЕ В РАБОЧИХ ГРУППАХ: участниками такой группы могут быть специалисты любого уровня: от линейного сотрудника до менеджера высшего звена. Перед ними ставится определенная задача, которую им нужно решить за конкретный промежуток времени. В группе выбирают ответственного, который определяет количество участников, организовывает встречи, составляет протоколы и фиксирует итоговые решения группы. Группа в свою очередь разрабатывает алгоритм действий для эффективного решения поставленной задачи, а также определяет сроки ее реализации.

Предложения, сформулированные участниками, передаются на рассмотрение руководству компании. Руководство компании может принять во внимание решение группы или отклонить их предложение.

Преимущества работы в группах:

• Развитие самостоятельности сотрудников.
• Формирование у сотрудников навыка принятия решения.
• Повышение мотивации сотрудников за счет того, что они осознают степень своего влияния на ситуацию внутри организации.

МЕТАФОРИЧЕСКАЯ ИГРА: это форма организации активной работы участников, направленная на выработку новых форм деятельности и изменения установок в поведении. Основная задача метафорической игры — найти новый способ решения ситуации. Уникальность данного метода заключается в том, что для решения в деловой ситуации берется метафора (сказка, притча, анекдот и т.д.).

По окончании игры проводится ее разбор с целью выявить эффективные модели поведения и перенести их на рабочую ситуацию.

Метафорическую игру можно использовать и применять для любой проблемной ситуации.

Преимущества применения метафорической игры:

• Развитие креативности сотрудников.
• Снижение тревожности участников по поводу решения той или иной проблемы.
• Повышение привлекательности тренинга для участников.
• Побуждение участников самостоятельно найти решение по заданной ситуации.

ОБУЧЕНИЕ ПО МЕТОДУ «SHADOWING»: данный метод обучения сейчас активно используется на Западе, а именно в Великобритании. Использовать такую форму обучения можно для всех уровней персонала

Схема работы очень проста. Например, молодого сотрудника решили повысить в должности до уровня линейного руководителя. Компания предоставляет ему возможность около двух дней (не меньше) побыть «тенью» действующего руководителя. В роли «тени» такой сотрудник наблюдает и фиксирует моменты, в течение всего времени работы. Таким образом, сотрудник становится свидетелем «двух дней из жизни менеджера», получает информацию о том, какие особенности есть у выбранной им карьеры, каких знаний и навыков ему не хватает, какие задачи ему предстоит решать. После проведенной работы с сотрудником проводится дополнительное интервью о тех выводах, которые он для себя сделал.

Преимущества применения метода Shadowing:

• Простота и экономичность.
• Убыстряется процесс адаптации сотрудника к новому виду деятельности. 
• Компания улучшает свой имидж посредством демонстрацию своей активной позиции по развитию  персонала.
• У сотрудника появляется возможность погрузиться в «реальную» обстановку.

ОБУЧЕНИЕ ПО МЕТОДУ «SECONDMENT»: данная форма является разновидностью ротации персонала, при которой сотрудника «командируют» на другое место работы (в другой департамент, отдел или подразделение) на время, а потом он возвращается к своим прежним обязанностям. Особенно этот метод приветствуют компании с плоской структурой, где ограничены возможности продвижения сотрудников и, как следствие, развитие у них дополнительных навыков.

Временное перемещение сотрудников может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). Secondment — это метод развития персонала, в результате которого сотрудники осваивают новые навыки и приобретают новые знания.

Преимущества применения метода Secondment:

• Личностное развитие сотрудников.
• Укрепление командной работы.
• Улучшение навыков межличностного общения.

ОБУЧЕНИЕ ПО МЕТОДУ «BUDDYUNG»: за специалистом закрепляется «buddy», партнер. Его задача — предоставлять постоянную обратную связь о действиях и решениях того сотрудника, за кем он закреплен. В рабочей ситуации, в спешке иногда сложно отследить насколько профессионально и грамотно решаются те или иные ситуации. Иногда бывает очень полезно взглянуть на свои действия и реакции со стороны, «buddy» предоставляет такую возможность. Метод buddying основан на предоставлении информации или объективной и честной обратной связи при выполнении задач в первую очередь, связанных с освоением новых навыков, во вторую очередь связанных с выполнением текущих профессиональных обязанностей. От наставничества или коучинга buddying отличает то, что его участники абсолютно равноправны.

Преимущества применения метода Buddying:

• Возможность сотруднику получить объективную информацию о своей работе.
• Возможность сотрудника наметить точки личностного и профессионального роста, а также увидеть недостатки и исправить их.
• Создать интерактивное общение, улучшить навыки межличностного взаимодействия.

 

Заключение

     Итак, в настоящее время становится очевидным, что непрерывное профессиональное обучение как ключевой элемент системы развития человеческих ресурсов организации является одним из важнейших условий достижения ею стратегических целей. Исследование показало, что в последние несколько лет ведущие российские предприятия начинают осознавать значимость профессионального обучения: многие из них имеют собственные учебные центры, другие - активно пользуются услугами специализированных тренинговых фирм, третьи - тратят немалые средства на организацию обучения своих сотрудников в престижных зарубежных бизнес-школах. Однако далеко не все компаний уделяют должное внимание эффективности проводимых программ профессионального обучения, в то время как именно эффективность, т.е. реальный вклад обучения в рост прибыли компании, является основной целью функционирования всей системы развития персонала. Сложность оценки эффективности профессионального обучения связана с тем, что на этот показатель оказывает влияние целый ряд факторов. В данной работе были рассмотрены основные из них: адекватность программ обучения настоящим и будущим потребностям организации, правильность формулировки целей обучения, используемые формы и методы обучения, мотивация персонала к обучению, а также степень учета особенностей взрослых при проведении обучения.

     Проблема оценки эффективности профессионального обучения не имеет единственно правильного, универсального для всех типов организаций решения. Исследователи и практики в области управления персоналом предлагают для определения эффективности обучения использовать такие критерии как конкретная сумма прибыли, полученной в результате обучения (недостаток - достаточно сложно рассчитать) или степень достижения поставленных целей (более доступный, но менее конкретизированный). Однако наиболее распространенным методом определения эффективности профессионального обучения является использование так называемой «модели Д. Киркпатрика», которая заключается в поэтапной оценке:

- восприятия;

- усвоения навыков и  знаний;

- их применения в реальных  рабочих ситуациях;

- результатов обучения  через показатели деятельности  компании;

- возврата на вложенный капитал.

     Таким образом, проведенное исследование позволяет сформулировать несколько основных рекомендаций по более эффективной организации профессионального обучения:

1. Необходимо тщательно  определять потребности организации  в обучении на всех уровнях: индивидуальном, уровне подразделения и компании в целом. При этом используются такие методы как аттестация, тестирование, полевые исследования, опросы, анкетирование и др.

2. Очень важно правильно  сформулировать цели обучения: они  должны быть специфическими, конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными, с указанием сроков, а также ориентированными на результат.

3. Решая вопрос о том, каким образом проводить профессиональное  обучение, - в собственном учебном  центре, используя услуги тренинговых компаний или системы дополнительного образования, организуя самообучение или проводя обучение непосредственно на рабочих местах, - необходимо тщательно изучить преимущества и недостатки каждого из вариантов и соотнести их со специфическими потребностями организации.

4. Наиболее эффективным  является комплексное использование  различных методов профессионального  обучения. При этом все они  должны быть, прежде всего, ориентированы  на четко определенный круг  потребностей конкретного предприятия, его специфику. Также следует учитывать, что использование активных методов обучения (деловые игры, кейсы и др.) значительно повышает степень усвоения слушателями знаний и навыков.

5. При составлении программ  обучения, выборе его форм и  методов необходимо учитывать возрастные особенности обучающихся: необходимо четко обозначить смысл и значение данной учебной программы для участников, предоставить им максимальную возможность активно участвовать в учебном процессе, самим формулировать свои задачи, делать выводы, а также широко использовать интерактивные методы обучения, основанные на осознании и анализе обучающимися собственного опыта.

6. Достижение высокой  эффективности профессионального  обучения невозможно без активной  поддержки руководства, грамотной  системы мотивации, соответствующего отношения к обучению, заложенного в организационной культуре компании.

     В заключение  хочется выразить надежду на  то, что для российских компаний  расходы на профессиональное  обучение перестанут быть лишь  сиюминутной вынужденной реакцией на изменяющиеся условия рынка, а действительно станут инвестициями в человеческий капитал, приносящими реальную прибыль.

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2002.- 560 с.
2. Турчинов А. И. Управление персоналом – М.: РАГС, 2003.- 488 с.
3. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации – М.: ИНФРА-М, 2007.- 512 с.
4. Макарова И. К. Управление персоналом – М.: ИМПЭ им. А. С. Грибоедова, 2006.- 98 с.
5. Глазов М. М. Управление персоналом. Анализ и диагностика персонал-менеджмента – СПб: АИД, 2007.- 251 с.
6. Джеральд Коул Управление персоналом в современных организациях – М.: Вершина, 2004.- 352 с.
7. Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера – М.: Добрая книга, 2006.- 536 с.
8. Кибанов А. Я.,Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация; 2-е изд.–М.: Экзамен,2005.- 416с.
9. Авдеев В. В. Управление персоналом: технология формирования команды – М.: Финансы и статистика, 2002.- 544 с.
10. Соколова М. И., Дементьева А. Г. Управление человеческими ресурсами – М.: ТК Велби, Проспект, 2006.- 240 с.

1 Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2002.- 560 с.

2 Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2002.- 560 с.

3 Кибанов А. Я. Управление персоналом организации – М.: ИНФРА-М, 2007,- с. 412

 

4 Авдеев В. В. Управление персоналом: технология формирования команды – М.: Финансы и статистика, 2002.- 544 с.

5 Джеральд Коул Управление персоналом в современных организациях – М.: Вершина, 2004.- 352 с.