Сущность управленческих решений

Сущность  управленческих решений

      Управленческая деятельность обеспечивает высокую конкурентоспособность предприятия и выпускаемой продукции.  Управленческая деятельность включает в себя три вида деятельности:

1. Аналитическая, которая направлена на анализ информации и подготовку соответствующих решений;
2. Организационно-административная - направлена на принятие и передачу информации, доведение принятых решений до исполнителей, осуществление контроля за исполнением;
3. Информационно-техническая - направлена на осуществление документационных, вычислительных и формально-логических операций.

      Эффективность управленческих решений зависит  от организации труда, от комплексного системного использования методов  и средств работы с информацией, постановки и разрешения управленческих ситуаций и разработки мероприятий по их реализации.

      Управленческие  решения - это сбалансированный комплекс определенных взаимосвязанных и  взаимообусловленных мер по реализации производственных, экономических, социальных задач хозяйствующих субъектов.

      Управленческие  решения представляют собой процесс  сознательного выбора на основании  имеющейся информации и определенных критериев выбора формирования альтернативных решений в конкретной управленческой ситуации. 

Основные  элементы управленческих решений:

1. Управленческая ситуация должна соответствовать следующим требованиям:

• Несовпадение интересов сторон;
• Возможность ее разрешения;
• Наличие вариантов поведения участников конфликта;
• Обязательное присутствие лица, принимающего решения.

2. Информация - эффективность управления зависит от полноты и качества информации, а также от способов ее использования.

Выделяют 4 группы факторов, которые ограничивают использование информации:

1. Недостаточная достоверность статистических данных;
2. Часть информации может иметь качественный характер и не выражаться в количественных измерителях;
3. При управлении возможна ситуация, когда при принятии решений необходима информация, получение которой связано с большими затратами времени;
4. Непредсказуемость определенных вариантов решений из-за отсутствия возможности прогнозирования деятельности предприятия.

 

3. Альтернативность - при принятии решений всегда существует неопределенность выбора, которая связана  с наличием нескольких альтернатив  достижения поставленных целей. Выбор  альтернативы осуществляет лицо принимающее  решение, которое должно иметь полное представление об оптимальной стратегии  решения оптимальной проблемы.
4. Критерий (мера оценки) предназначен для оценки альтернатив с учетом всех свойств и особенностей ситуаций. Для этого необходима разработка специальных рекомендаций или правил, которые определяют возможность сравнения нескольких вариантов показателей с целью выбора наилучшего показателя или варианта. Выбранный критерий должен быть средством отражающего предпочтения менеджера, принимающего решения. При принятии и реализации управленческих решений для обеспечения их высокой результативности учитывают следующие условия:

1. Наличие времени достаточного для принятия решений;
2. Экономическая рациональность, которая выражается в том, что затраты не должны быть высокими, то есть они не должны превышать доходов, полученных от реализации решений;
3. Наличие внутренней стратегии, которая предполагает участия подчиненных в принятии решений, которые должны быть уверены, что независимо от их действий, предложений и статуса роль в коллективе не измениться;
4. Обеспечение каналов связи, с помощью которых члены коллектива могут принять участие в принятии решений;
5. Подготовка работников к участию в процессе принятия решения путем их обучения определенному виду деятельности.

 

Классификация управленческих ситуаций

  При анализе управленческих ситуаций выделяют 4 класса:

1. Стандартные управленческие ситуации, которые строго подчиняются определенным правилам поведения;
2. Структурированные (количественно сформулированные) - это ситуации, в которых выявлена зависимость, которая может быть выражена в числах или в символах, получающих числовые оценки;
3. Неструктурированные (выраженные качественно) - это ситуации, которые содержат описания ресурсов, признаков, характеристик, между которыми неизвестны количественные зависимости;
4. Ситуации слабо структурированные (смешенные) - это ситуации, которые содержат количественные и качественные элементы, но при этом, качественные имеют доминирующую тенденцию.

 
 
 

Основные  этапы разработки управленческих решений (при  ситуационном подходе)

      Ситуационный  подход наиболее полно отражает проблемы, связанные с управленческой деятельностью  и является  универсальным, так  как содержит основные методы принятия управленческих решений.

Этапы:

1. Подготовка к разработке управленческого решения:

а). Получение информации о ситуации, предполагающей отбор информации, необходимой для своевременного принятия эффективных управленческих решений путем использования количественных и качественных оценок;

б). Определение целей, которое подразделяется на 3 категории:

• Цели стабилизации заключаются в сохранении системы, обеспечении ее устойчивости, закреплении достигнутого уровня состояния системы;
• Цели развития заключаются в изменении системы, улучшении ее свойств, создании дополнительных элементов, формирующих новое состояние системы;
• Цели обновления заключаются в создании принципиально новой системы на основе уже существующей или новой, которая функционирует более качественно и эффективно.

Критерии  качества поставленных целей:

1. Конкретность и измеримость целей предполагает создание четкой формы, которая определяет основы для принятия решений;
2. Конкретный горизонт планирования, за который должны быть достигнуты определенные результаты;
3. Достижимость цели предполагает возможность ее организации и реализации без существенных потерь;
4. Корректируемость цели (гибкость) предполагает соответствие с непредвиденными изменениями внешней и внутренней среды;
5. Сопоставимость цели предполагает, что цель не должна противоречить действиям и решениям.

            Основные параметры  оценки цели:

1. Значимость цели;
2. Вероятность достижения цели;
3. Комплексная оценка цели определяет приоритетность выбора предприятия.

      Цели  подразделяются на общие, которые должны содержать описание конечного результата, и на конкретные, которые описывают определенный желаемый результат при реализации конкретной ситуации.

в). Разработка оценочной системы:

1. Путем формирования индексов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения факторов, которые влияют на развитие ситуации;
2. Путем расчета рейтингов, с помощью которых оценивается надежность или устойчивость деятельности определенных организаций или страны. Рейтинги регулярно рассчитываются и публикуются в открытой печати;
3. Путем сравнительной оцени оценки объектов, предоставляемых на конкурс или тендер с целью решения вопросов о финансировании и кредитовании;

В состав оценочной системы входят:

1. Критерии, характеризующие объект оценки;
2. Шкала, с помощью которой оценивают объект по каждому из критериев;
3. Принципы отбора или выбора, по которым на основании значения критериев для каждого объекта определяется общая оценка для предпочтительности альтернативных вариантов;

г). Анализ ситуации представляет собой комплексное изучение ситуации путем аналитических и экономико-математических и имитационных методов в целях объективной оцени ситуации, выявления динамики и закономерности развития ситуации, влияния факторов на ситуацию, определение проблем в развитие объекта управления и путей улучшения сложившийся ситуации;

д). Диагностика  ситуации состоит в том, что при  анализе выделяют основные проблемы и характер их влияния для оперативного решения и недопущения нежелательного развития ситуации;

е). Разработка прогноза развития ситуации связана  с оценкой ожидаемого развития, анализируемой  ситуации и  ожидаемых результатов  при реализации альтернативных вариантов  решений. Основным методом является экспертное прогнозирование с использованием количественных и качественных экспертных оценок, которые позволяют описать  динамику прогнозируемого развития объекта экспертизы. 

2. Разработка  управленческих решений 

включает  следующие элементы:

1. Генерирование альтернативных вариантов решений;
2. Отбор основных вариантов управленческих воздействий;
3. Разработка сценариев развития ситуаций;
4. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

      Генерирование альтернативных вариантов  решений: на основе полученной информации определяют варианты решения выявленной проблемы непосредственно руководителем или с помощью специальных экспертных процедур. Технология генерирования основана:

1. На методе аналогов, при котором разработка управленческих решений предполагает использование опыта принимаемых ранее решений по аналогичным проблемам;
2. На способах синтеза управленческих решений в составе структурированных составляющих элементов;
3. На объединении высококвалифицированных специалистов из определенных областей деятельности в экспертные группы;
4. На использовании полной информации, полученных результатов анализа, оценки ситуации и результатов диагностики прогноза развития ситуации при различных вариантах развития событий.

      Отбор основных вариантов  управленческих воздействий: осуществляется путем привлечения высококвалифицированных специалистов, проведения сравнительной оценки и недопущения дублирования ранее выбранных вариантов решений. При этом используются следующие подходы:

1. Привлечение прошлого опыта используют при выборе альтернативны решений;
2. Проведение эксперимента заключается в том, что каждая альтернатива проверяется на практике с целью определения возможного конечного результата. Является дорогим подходом, но обеспечивает хорошие результаты при правильном проведении эксперимента;
3. Исследование и анализ предусматривает решение проблемы путем ее осмысления или понимания, разделения проблемы на части и изучения каждой из них. Данных подход обеспечивает возможность изучения различных моделей решений.

      Разработка  сценариев развития ситуаций: заключается в определении факторов, характеризующих ситуацию и определяющих тенденции ее развития. При формировании альтернативных вариантов сценариев наиболее распространенными методами является  метод экспертного оценивания и метод мозговой атаки при использовании аналитической информации.

      Экспертная  оценка основных вариантов  управляющих воздействий. К данному этапу должна быть сформулирована оценочная система, которая включает основные факторы и критерии, развивающие ситуацию. На основе данной системы принимают решения путем проведения экспертизы, которая основана на сравнительной оценке. Сравнительная оценка направлена на определение реализуемости решений и  достижения поставленных целей. При этом решения ранжируются в соответствии с уровнем ожидаемого достижения целей, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуаций.