Стратегический менеджмент в авиакомпании

МОСКОВСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ  ГРАЖДАНСКОЙ АВИАЦИИ

Иркутский филиал

 

 

 

 

 

КАФЕДРА ЭАП

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Стратегический менеджмент»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                            Работу выполнил студент

                                                                             Тиханова Т.Н.

                                                                             Специальность 080507

                                                                             Курс 6 шифр ЭК-071536

                                                                             Вариант 6

                                                                             Проверил: доцент

                                                                             Шутова Т.А., кпн

 

 

 

 

 

 

 

 

Иркутск,  2012

 

Содержание

Введение………………………………………………………………………………………….3

Исходные данные………………………………………………………………………………..4

1. Сравнительная оценка стратегического потенциала авиакомпании и конкурирующей авиакомпании…………………………………………………………………………………..5-8
2. Постановка генеральной цели и разработка генеральной стратегии авиакомпании…………………………………………………………………………………9-15
3. Прогнозирование объемов перевозок авиакомпании…………………………………….16-20

Заключение……………….………………………………………………………………….21-25

Список литературы……………………………………………………………………………..26

Приложение 1…………………………………………………………………………………...27

Приложение 2……………………………………………………………………………….28-36

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Любая стратегия включает в себя множество конкурентоспособных действий и подходов к ведению бизнеса, от которых зависит успешное управление фирмой как бизнес-системой.

При разработке любой стратегии  руководитель предприятия должен ясно представлять себе характер деятельности на выбранном рынке, не только в ближайшем будущем, но и в более отдаленной перспективе - на 5-10 лет.

Стратегия компании должна быть динамичной и обновляться по мере ее развития, Она будет адекватно отражать тенденции изменения конъюнктуры  рынка и характера платежеспособного спроса только в том случае, если весь персонал компании и прежде всего руководители высшего звена управления, разрабатывающие корпоративную стратегию, будут обладать креативными способностями, позволяющими в максимальной степени ориентироваться на насущные проблемы потребителей.

Стратегия формируется постепенно, а затем корректируется и реформируется  с такой частотой, которая позволяет  не только избежать кризисных ситуаций, но и улучшить конкурентные позиции  фирмы на целевом рынке. Стратегические планы, принятые с опозданием и вовремя не скорректированные, не имеют никакого смысла и ставят под сомнение успех принимаемых управленческих решений.

В рамках данной курсовой работы будет  приведен пример применения теоретических  знаний, полученных в процессе изучения дисциплины "Стратегический менеджмент" для самостоятельного решения реальной управленческой задачи разработки стратегии условной российской международной авиакомпании.

 

 

 

 

 

 

 

Исходные данные

 

1. Вид перевозок:

 

● регулярные пассажирские, грузовые (р-пг).

 

2. Ресурсный потенциал:

 

● количество воздушных судов – 5 ВС;

● численность персонала – 485 чел.;

● суммарный актив предприятия – 52,2 млн. долл.

 

3. Показатели деятельности авиакомпании:

 

● показатели эксплуатационной деятельности:

• количество перевезенных пассажиров – 254,6 тыс. чел.;
• выполненный пассажирооборот – 337,5 млн. пкм.;
• выполненный грузооборот – 5,6 млн. ткм.;
• выполненный общий тоннокилометраж – 36,8 млн. ткм.;
• суммарный налет часов – 13 137 ч.;
• коэффициент пассажирской загрузки – 56 %;

 

● показатели финансовой деятельности:

• эксплуатационные доходы – 47,7 млн. долл.;
• эксплуатационные расходы – 45,4 млн.долл.

 

4. Динамический ряд изменений показателя общего тоннокилометража за 10 лет.

1-ый год – 17,8 млн. ткм.

2-ой год – 19,0 млн. ткм.

3-ий год – 22,3 млн. ткм.

4-ый год – 25,8 млн. ткм.

5-ый год – 29,8 млн. ткм.

6-ой год – 32,6 млн. ткм.

7-ой год – 36,2 млн. ткм.

8-ой год – 33,2 млн. ткм.

9-ый год – 35,0 млн. ткм.

10-ый год – 36,8 млн. ткм.

 

 

 

 

          1.Сравнительная оценка стратегического потенциала авиакомпании и конкурирующей авиакомпании

 

В этом разделе необходимо определить:

● среднегодовой налет часов  на одно списочное воздушное судно;

● коэффициент коммерческой загрузки (отношение выполненного общего тоннокилометража к располагаемому тоннокилометражу, выраженное в процентах);

● эксплуатационный итог (разница эксплуатационных доходов  и расходов);

● относительные показатели деятельности предприятия:

• удельные доходы (на выполненный тонно-километраж, пассажиро-километр, летный час);
• себестоимость перевозки (тонно-километра, пассажиро-километра, летного часа);
• производительность труда (количество выполненного тоннокилометража на одного работника и среднегодовой эксплуатационный доход на одного работника).

Исходные данные и полученные результаты для авиакомпании и конкурирующей авиакомпании свести в таблицу.

 

Сравнительная оценка стратегического  потенциала ∆			Таблица 1
Параметры стратегического  потенциала	Авиакомпания	Конкурент	∆ = (3) – (2)
1	2	3	4
Ресурсный потенциал:	5	4	-1
Количество воздушных судов
Численность персонала, чел.	485	510	25
Располагаемый тоннокилометраж, млн. ткм	69,7	68	-1,7
Суммарный актив предприятия, млн. долл.	52,2	47	-5,2
Показатели деятельности:	254,6	400	145,4
Количество перевезенных пассажиров, тыс. чел.
Выполненный пассажирооборот, млн. пкм.	337,5	440	102,5
1	2	3	4
Выполненный грузооборот, млн. ткм.	5,6	4	-1,6
Выполненный общий тоннокилометраж, млн. ткм.	36,8	54	17,2
Коэффициент пассажирской загрузки, %	56	52	-4
Коэффициент коммерческой загрузки, %	53	79	27
Суммарный налет часов, ч.	13137	12675	-462
Налет часов на одно списочное воздушное  судно, ч.	2627	3169	541
Эксплуатационные доходы, млн. долл.	47,7	42	-5,7
Эксплуатационные расходы млн. долл.	45,4	37	-8,4
Эксплуатационный итог, млн. долл.	2,3	5	2,7
Доход на выполненный тонно-километраж, долл./ткм.	1,30	0,78	-0,52
Доход на выполненные пассажиро-километры, долл./пкм.	0,14	0,10	-0,05
Доход на летный час, долл./л.ч.	3630,97	3313,61	-317,36
Себестоимость летного часа, долл./л.ч.	3455,89	2919,13	-536,76
Себестоимость тонно-километра, долл./ткм.	1,23	0,69	-0,55
Себестоимость пассажиро-километра, долл./пкм.	0,13	0,08	-0,05
Производительность труда эксплуатационная, млн. ткм./раб.	0,08	0,11	0,03
Производительность труда финансовая, млн. долл./раб.	0,11	0,09	-0,02

 

Коэф-т комм. загр., % = Выполн. общий ткм. / Располаг. ткм *100

Налет часов на 1 спис. ВС = Сумм. налет часов / Кол-во ВС

Доход на выполн. ткм. = Экспл. доходы / Выполн. общий ткм.

Доход на выполн. пкм. = Экспл. доходы / Выполн. пассажирооборот

Доход на летный час = (Экспл. доходы * 1 000 0000) / Сумм. налет часов

С/ст летного часа = (Экспл. расходы * 1 000 000) / Сумм. налет часов

С/ст ткм. = Экспл. расходы / Выполн. общий ткм.

С/ст пкм. = Экспл. расходы / Выполн. пассажирооборот

ПТ экспл. = Выполн. общий ткм. / Числ-ть персонала

ПТ фин. = Суммарный актив предприятия / Числ-ть персонала

 

Для рассматриваемой  АК:

 

Коэф-т комм. загр. = (36,8 / 69,7) * 100 = 53 (%)

Налет часов на 1 спис. ВС = 13 137 / 5 = 2 627 (ч.)

Доход на выполн. ткм. = 47,7 / 36,8 = 1,30 (долл./ткм.)

Доход на выполн. пкм. = 47,7 / 337,5 = 0,14 (долл./пкм.)

Доход на летный час = (47,7 * 1 000 000) /13 137 = 3630,97 (долл./л.ч.)

С/ст летного часа = (45,4 * 1 000 000) / 13 337 = 3 455,89 (долл./л.ч.)

С/ст ткм. = 45,4 / 36,8 = 1,23 (долл./ткм.)

С/ст пкм. = 45,4 / 337,5 = 0,13 (долл./пкм.)

ПТ экспл. = 36,8 / 485 = 0,08 (ткм./раб.)

ПТ фин. = 52,2 / 485 = 0,11 (млн. долл./раб.)

 

Для конкурента АК:

 

Коэф-т комм. загр. = (54 / 68) * 100 = 79 (%)

Налет часов на 1 спис. ВС = 12 675 / 4 = 3 169 (ч.)

Доход на выполн. ткм. = 42 / 54 = 0,78 (долл./ткм.)

Доход на выполн. пкм. = 42 / 440 = 0,10 (долл./пкм.)

Доход на летный час = (42 * 1 000 000) / 12 675 = 3 313,61 (долл./л.ч.)

С/ст летного часа = (37 * 1 000 000) / 12 675 = 2 919,13 (долл./л.ч.)

С/ст ткм. = 37 / 54 = 0,69 (долл./ткм.)

С/ст пкм. = 37 / 440 = 0,08 (долл./пкм.)

ПТ экспл. = 54 / 510 = 0,11 (ткм./раб.)

ПТ фин. = 47 / 510 = 0,09 (млн. долл./раб.)

 

Динамика выполненного общего тоннокилометража (млн.ткм.)								Таблица 2
Годы
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
17,8	19,0	22,3	25,8	29,8	32,6	36,2	33,2	35,0	36,8

 

Вывод: из расчетных данных следует, что конкурирующая авиакомпания опережает рассматриваемую авиакомпанию по следующим показателям:

- количество перевезенных пассажиров больше на 145,4 тыс.чел., при этом количество ВС у конкурента меньше на одно ВС и коэффициент пассажирской загрузки на 4 % ниже чем у рассматриваемой АК. Соответственно выполненный пассажирооборот больше у конкурента на 102,5 млн. пкм.;

- выполненный общий тоннокилометраж больше на 17,2 млн.ткм., что отчасти вызвано большим пассажирооборотом;

- эксплуатационные расходы меньше на 8,4 млн. долл. (из-за меньшего количества ВС, и возможно более низкой производительность труда финансовой у рассматриваемой АК), а эксплуатационный итог больше на 2,7 млн. долл.;

- себестоимость летного часа, тонно-километра  и пассажиро-километра меньше  соответственно на 536,76 долл./л.ч., 0,55 долл./ткм. и 0,05 долл./пкм.;

- производительность труда эксплуатационная  больше на 0,03 ткм./раб.

 

 

Рассматриваемая авиакомпания имеет конкурентные преимущества по следующим показателям:

- располагаемый тонно-километраж  больше на 1,7 млн. ткм., что обусловлено большим количеством ВС;

- суммарный актив предприятия  больше на 5,2 млн. долл.;

- выполненный грузооборот больше на 1,6 млн. ткм.;

- эксплуатационные доходы выше  на 5,7 млн. долл., но, к сожалению, за вычетом расходов рассматриваемая авиакомпания получает эксплуатационный итог по значению меньший, чем у конкурента. Тоже самое, можно сказать и о показателях дохода на  выполненный тонно-километраж, выполненные пассажиро-километры и на летный час.

 

 

 

 

 

 

 

         2. Постановка генеральной цели и разработка генеральной стратегии авиакомпании

Включают:

1. Выбор стратегической зоны деятельности авиакомпании – региона мира. Описание рынка воздушных перевозок в данном регионе, включая особенности конкуренции. Стратегическую зону обозначить на географической карте.
2. Определение целей авиакомпании. Формулировка целей должна отвечать основным требованиям по постановке стратегических целей.
3. Выбор генеральной стратегии. Дается краткая характеристика выбранной         стратегии и обоснование выбора.
4. Составление системы целевых на основе таблицы 2.
5. Разработку перечня мероприятий по ликвидации рассогласования для одной из       предложенных целевых программ.

 

В качестве стратегической зоны деятельности руководством авиакомпании было принято  решение о расширении сети географии  обслуживания путем открытия рейсов в Австралию (стратегическая зона обозначена на карте, см. Приложение 1).

В Австралии чрезвычайно развит как международный, так и внутренний авиатранспорт, что подтверждается наличием в стране более чем достаточного количества современных аэропортов и развитым рынком конкурирующих между собой национальных авиакомпаний.