Стратегический контроль деятельности организации

2.Стратегические цели  определяют, в каких направлениях будет  реализовываться стратегия.

3. Показатели - это измерители достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована.

4. Целевые значения - количественные  выражения уровня, которому должен  соответствовать тот или иной  показатель.

5. Причинно-следственные связи   должны связывать в единую  цепочку стратегические цели  компании таким образом, что  достижение одной из них обуславливает  прогресс в достижении другой (связь по типу «если-то»).

6. Стратегические инициативы - проекты  или программы, которые способствуют  достижению стратегических целей.

Следует отметить, что каждый из шести  необходимых элементов системы BSC обычно формулируется с большей  детализацией. Так, показатели и целевые  значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых  показателей. Инициативы также требуют  документирования графиков работ, определения  ресурсов, потенциальных рисков и  преимуществ.

Основными этапами разработки ССП  являются:

- постановка стратегических целей  по каждой из перспектив развития  организации;

- установление причинно-следственных  связей между целями;

- выбор индикаторов, характеризующих  результат достижения каждой  заданной цели, которые обеспечивают  возможность практического применения  системы;

-определение целевых значений  заданных индикаторов, достижение  которых в заданном промежутке  времени свидетельствует о реализации  данной цели;

-разработка стратегических мероприятий,  обеспечивающих достижение поставленных  целей.

Данная система позволяет достаточно простым способом воплотить в  жизнь стратегию предприятия. Не создавая ничего нового, эта система  помогает выявить существующие взаимосвязи  между важнейшими параметрами развития предприятия. В основу идеологии  этой системы заложено мотивирование  сотрудников на достижение цели, а  не контроль и принуждение их к  деятельности. Перевод целей, поставленных перед предприятием, на язык количественных показателей делает их ясными и понятными  для каждого.

BalancedScorecard ПОЗВОЛЯЕТ:

• устранить разрыв между разработкой стратеги и ее воплощением. 
  Благодаря системе взаимосвязанных показателей стратегия предприятия воплощается в жизнь. Одновременно можно оценить обратное воздействие, а именно, понять, как новый проект способен повлиять на достижение стратегических целей;
• оперативно реагировать на изменения окружающей среды. 
  Все изменения в окружающей среде могут быть оценены с точки зрения их влияния на достижение стратегических целей. При этом может быть использован какой-либо количественный измеритель.
• оценить успешность проекта на стадии его возникновения. 
  Когда уже установлены взаимосвязи между различными параметрами развития, не трудно понять, есть ли смысл в реализации данного проекта, и насколько это приблизит компанию к достижению стратегических целей;
• оценить стратегию. Если некое стратегическое решение приводит к большому числу взаимоисключающих воздействий, то, скорее всего, такая стратегия является неудовлетворительной. Кроме того, на основе системы взаимосвязанных показателей, возможно подкорректировать существующую стратегию и привести ее в более гармоничное состояние. Однако эта система является лишь инструментом воплощения идей, а не методом их создания.

BalancedScorecard НЕ ПОЗВОЛЯЕТ:

• Создать стратегию. Данный инструмент позволяет внедрить существующую стратегию, но не создать новую. Как и всякий инструмент, система взаимосвязанных показателей помогает внести упорядоченность в операционные процессы, установить взаимосвязи, осуществлять контроль и корректировку.
• Отказаться от традиционных инструментов планирования и контроля. 
  Система взаимосвязанных показателей не подменят собой существующие контроллинговые инструменты. Он является лишь дополнением к ним, позволяющим уточнить взаимосвязи параметров развития. Традиционные контроллинговые инструменты не теряют своей привлекательности и должны, как и прежде, использоваться на предприятии;
• Сохранять систему неизменной. Со временем всякая стратегия должна пересматриваться. Стратегия предприятия должна регулярно корректироваться, одновременно с ней будет изменяться и BalancedScorecard, которая является не чем иным, как описанием стратегии на языке количественных показателей;
• Внедрить данную идеологию на предприятии с плохой корпоративной культурой. Как бы ни была хороша BalancedScorecard сама по себе, она не может работать должным образом в неадекватных условиях. Основной чертой системы является создание прозрачности на предприятии. Если корпоративная культура на предприятии такова, что прозрачность деятельности не устраивает сотрудников, эта система не будет работать. Также не будет работать и система поощрения, созданные на основе количественных показателей.

Таким образом,BalancedScorecard поддерживает постоянную коммуникацию межу организацией в целом, отдельными бизнес-единицами и работниками компании для постоянного следования стратегии, ее оценки и оперативного внесения изменений, которые будут максимизировать операционную эффективность предприятия, что выразится в большем удовлетворении потребителя, и как результат - в достижении поставленных финансовых результатов.

 

2. Ключевые показатели эффективности

 

Ключевые показатели эффективности (с англ. KeyPerformanceIndicators, KPI) - система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Их использование дает организации возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии. KPI позволяет производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени. Для каждой выработанной цели вырабатываются ключевые показатели результативности. С помощью подбора ключевых показателей результативности, которые являются, по сути, измерителями достижимости целей, компания получает хорошо сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности, прямых индикаторов или индикаторов симптомов.

Также, KPI - это инструмент измерения поставленных целей. Если показатель не связан с целью, то есть не образуется исходя из ее содержания, тогда нельзя использовать данный термин. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала основой современного менеджмента и называется управление по целям.

Управление по целям - метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение  возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения. Основоположником «Управления по целям» является Питер Друкер. Именно он превратил менеджмент - непопулярную в 50-е гг. XX в. специальность в научную дисциплину. Питер Друкер также является основоположником системы оценки достижения результатов - целей через KPI. Согласно Друкеру менеджеры должны избегать «ловушек времени», когда они вовлечены в процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому, что они начинают забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов (целей). Современным воплощением управления по целям является «Система KPI», которая включает в себя множество управленческих концепций, которые появились за последние 20-30 лет, и дополняют классическое «Управление по целям».

KPI и мотивация персонала стали  неразрывными понятиями, так как  с помощью данных показателей  (KPI) можно создать самую совершенную  и эффективную систему мотивации  и стимулирования сотрудников  компании.

Основные цели KPI:

-мотивирование персонала на  достижение стратегических целей,  на повышение эффективности компании;

-развитие лидерства – готовность  принимать на себя ответственность  за личный и командный результат;

-мотивация к постоянному развитию  и росту;

-ориентация  персонала на разделение рисков  вместе с компанией (совпадение  личных целей и целей компании).

В зависимости от стратегии компании различают разные KPI. В основном их применяют для определения результативности работы административно-управленческого  персонала. KPI это не ключевые факторы  успеха.

Ключевые показатели можно, в частности, разделить на опережающие и запаздывающие. Запаздывающие показатели отражают результаты деятельности по истечении периода. Опережающие же дают возможность управлять ситуацией в пределах отчетного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении.

Метод KPI позволяет управлять эффективностью: устанавливать измеримые задачи (планирование вектора развития), затем  оценивать и мотивировать их достижение. Метод может и должен использоваться как инструмент трансляции стратегии  каждому сотруднику операционного  уровня, обеспечения достижения бизнес-целей компании. Все это в полной мере относится к управлению персоналом, в чем и состоит ее принципиальное отличие от той системы отчетности, которая исторически формировалась и реализуется кадровыми службами предприятий.

KPI позволяет:

- устанавливать важные с точки зрения бизнеса задачи и критерии результативности в области кадровой политики;

- мотивировать сотрудников на их выполнение;

- оценивать эффективность кадровой политики;

- оценивать вклад службы персонала в достижение целей компании;

- делегировать ответственность и полномочия в сфере управления персоналом и контролировать по ключевым точкам, наиболее важным для предприятия;

- своевременно диагностировать “узкие места” в работе организации;

- сравнивать предприятие с другими компаниями отрасли в плане кадровой эффективности.

KPI для службы персонала –  это реальный инструмент управления  и измерения достижения целей  компании и решения задач управления  персоналом.

Таким образом, сформулировав количественные цели по разным направлениям, BalancedScorecard с помощью инструментов внесения изменений определяет наиболее короткий и эффективный путь для достижения задач, а также определить цели дающие максимальный эффект. Как показывает практика, BalancedScorecard является эффективным механизмом стимулирования деятельности работников. При применении этой системы на всех уровнях организации, поощрения привязаны не только финансовым достижениям, но и к выполнению стратегии. Зная, как выполняемые им функциональные обязанности помогают достигать стратегических целей, работник выполняет свой объем работы более эффективно.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

 

В настоящее  время перед руководителями стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то, что следует изменить в своем поведении.

Для того чтобы процесс контроля был эффективен необходимо организовать правильную передачу и распространение  информации среди работников организации, т.е. обеспечить эффективную связь  между ними.

Стратегический  контроллинг в первую очередь  оценивает ход реализации общей  стратегии, возможность и целесообразность дальнейшего следования заданной стратегии, принципиальную достижимость посредством  данной стратегии основных стратегических целей и миссии организации.

Стратегический контроллинг является подсистемой стратегического менеджмента, который координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения.

Под реализацией  стратегии понимается внедрение  стратегии с учетом всех факторов, необходимых для ее успеха. В стратегическом процессе реализацию стратегии можно  проводить только после того, как компания собрала достаточно информации по внутреннему и внешнему окружению, затем происходит процесс стратегической оценки и отбора.

Процесс реализации стратегии является очень  трудоемким. Он требует  от работников специальных навыков, умений, знаний.

Таким образом, в данной курсовой работе были представлены основные вопросы, касающиеся стратегического контроля деятельности организации. Также были рассмотрены  современные инструменты стратегического  контроля, которые обеспечивают эффективное взаимодействие между  управленцами и исполнителями. То есть, при помощи  данных инструментов организация, внедрившая эту систему показателей, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

 

1. Ансофф, И.Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб. : Питер Ком, 1999 (Теория и практика мен<span class="Font_