Современный подход к деловой оценке персонала

1. профессиональные знания и умения;
2. производственный опыт;
3. здоровье, работоспособность;
4. деловые и нравственные качества;
5. психологические свойства;
6. уровень общей культуры и т.п.

От того какие задачи преследует оценка зависит каким критериям  отдать предпочтение. Если задача оценки - повышение результативности труда  на рабочем месте, то критерии должны относиться непосредственно к результативности труда. Если для данной работы нужны  навыки общения и личные качества - необходимо делать упор именно на них. Если цель - возможность продвижения  по службе, то необходимо выяснить возможности  личного развития работника.

Целями деловой оценки персонала являются:

1. формирование кадрового резерва на выдвижение;
2. получение аналитического материала, необходимого для принятия обоснованных решений по подбору и расстановке руководящих кадров;
3. разработка мероприятий по повышению квалификации и переподготовке руководящих кадров с учетом личностных особенностей (развитие соответствующих компетенций);
4. повышение мотивации к профессиональному развитию и карьерному росту;
5. формирование благоприятного социально - психологического климата.

Деловая оценка персонала  направлена в большей части на диагностику деловых и личностных качеств сотрудников благодаря  обширному инструментарию оценивания основных компетенций интеллектуального, организационного, коммуникативного и  личностного блоков. Другие критерии оценки сотрудников, например, такие  как профессиональные знания и производственный опыт могут быть диагностированы другими методами.

Именно от качественно  проведенной деловой оценки персонала  зависят:

1. Особенности прохождения адаптационного периода (для молодых специалистов);
2. Уровень мотивации и лояльности персонала, который измеряется через оценку уровня удовлетворенности различными факторами труда - условиями, зарплатой, стилем руководства, морально-психологическим климатом и т.д. (для всех сотрудников);
3. Формирование кадрового резерва с помощью специальных технологий оценки
4. Темпы профессионального роста и развития сотрудников, которые опосредованно определяются через участие работников вуза в различных конкурсах. Важным элементом конкурса является оценка соответствующих компетенций;
5. Определение состава сотрудников для дальнейшего обучения и повышения квалификации;
6. Развитие карьеры сотрудников пенсионного возраста за счет присвоения им статуса советников, консультантов, после оценки и выявления их мотивации заниматься подобной деятельностью;

Эффективная оценка персонала  относится к важнейшим составляющим частям управления любой организацией. Оценка персонала выступает основой  для множества управленческих и  кадровых процедур: отбора кадров, внутриорганизационных  перемещений, зачисления в состав резерва  на выдвижение, контроля персонала, переподготовки и повышения квалификации, улучшения  структуры аппарата и т.д .

Для обеспечения точности и эффективности оценки, она должна соответствовать следующим положениям:

1. направленность на улучшение деятельности;
2. позитивное влияние на мотивацию сотрудников;
3. тщательная подготовка;
4. надежность и унифицированность критериев, их соответствие конкретным условиям деятельности;
5. достоверность используемых методов.
6. всестороннее и непредвзятое обсуждение итогов оценочной программы;
7. результативность - обязательное и оперативное принятие действенных мер по итогам оценочных процедур.

Ниже в таблице 1.1 перечислены  методы деловой оценки, которые могут  быть использованы параллельно

 

Название метода	Краткое описание	Достоинства	Ограничения	Уровень надежности
Биографический метод	Анализ биографических данных основных этапов профессионального  и жизненного пути на основе трудовой книжки, биографии, характеристик, дипломов об образовании.	1.Выявление уровня квалификации  и динамике профессионального  и карьерного продвижения. 2. Выявление несоответствия  записей в документах.	1. Формальный анализ основных  документов. 2.Невозможность выявить личностные качества (формальный подход к написанию характеристик)	средний
Анкетирование	Опрос по заранее заготовленной  и составленной по определенному  алгоритму анкете. Включает как отрытые, так и закрытые вопросы и имеет  ограничения по объёму (как правило, не более 2-3 страниц)	1.Удобство в обработке. 2.Возможность задействовать  в оценке большое количество  респондентов.	1.Недостаточный объём  информации для полного раскрытия  делового и личностного потенциала. 2.Велика вероятность недостоверных  ответов. 3.Высокие требования к  уровню профессионализма к разработчику  анкет.	ниже среднего
Тестирование	Ответы на составленному  по определенному алгоритму перечня  вопросов (как правило, в режиме «да - нет» или «согласен - не согласен» - бланковые тесты; выбор варианта ответа, цвета, и т.д. - проективные  тесты)	1.Быстрая обработка по  заранее составленным ключам. 2.Небольшие временные  затраты. 3.Массовый охват тестируемых.	1.Существенное влияние  ситуативных факторов на результат  (время суток, погодные условия,  окружающая обстановка) 2.Вероятность социально-желаемых  ответов. 3.Легкий доступ к наиболее  распространенным методикам через Интернет.	ниже среднего
Наблюдение	Фиксация поведенческих  индикаторов в специально составленных бланках для наблюдателей. Различают  включенное наблюдение (наблюдатель  участвует в работе наблюдаемых) и невключенное (наблюдатель работает отстраненно)	1.Большой массив оценочной  информации. 2.Возможность оценить  реальное поведение человека, а  не его мнение о своём поведении. 3.Позволяет оценить уровень  развития определенных компетенций	1.Высокие требования к  уровню подготовленности наблюдателей. 2.Вероятно проявление  субъективизма в оценке. 3.Сложность в структурировании  и обработке оценочной информации	высокая зависи-мость от уровня квалифи-кации экспертов (от ниже среднего до высокого)
Собеседование	Проведение интервью в  режиме вопроса-ответа по заранее составленному  алгоритму или в форме отрытых  вопросов (неструктурированное интервью) или смешанная форма. Проводится на разных уровнях (психолог, менеджер по персоналу, линейный руководитель и  руководитель организации).	1.Возможность определить  деловые и личностные качества интервьюируемого 2.Наличие непосредственного  взаимодействия между интервьюером  и интервьюируемым. 3.Возможность проверить  интервьюируемого на стрессоустойчивость.	1.Наличие специальной  психологической подготовки интервьюера. 2.Субъективизм интервьюера  в результате действия социальных  стереотипов восприятия (относительно  пола, возраста, рода занятий, национальности  и т.д.) 3.Искажение оценочной  информации за счет владениями  техниками успешного владения  интервью и самопрезентации	выше среднего
Решение кейсов	Решение определенных ситуаций, содержащих множество вводной информации. Оценивается не решение как таковое, а способы его решения и  поиск альтернативных вариантов.	1.Возможность отследить  логику принятия решения в  сложных и неоднозначных ситуациях. 2.Кейсы максимально отражают  специфику деятельности конкретной  организации.	1.Существенные временные  затраты на составление и реализацию  кейсов. 2.Оцениваются в основном  интеллектуальный и организационный  блок компетенций.	средний
Деловая игра	Процесс решения задач  в ходе группового взаимодействия. Деловая игра имитирует реальную деятельность, при этом участники  деловой игры имеют возможность отыграть различные командные роли.	1.Активное включение участников  в процесс группового принятия  решения. 2.Возможность оценить  коммуникативный блок. Участники приобретают навык группового взаимодействия.	1.Сложность экспертной  оценки при большом количестве  участников. 2. Возможен деструктивный  вариант развития деловой игры.	средний
Критический инцидент	Создание критической  ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения.	1.Возможность оценить  поведение человека в нестандартной  ситуации. 2.Проверка стрессоустойчивости и уровня эмоциональной стабильности.	1.Отрицательное отношение  участника к подобным процедурам. 2.Формирование негативного  отношения ко всей компании.	средний
Самоотчет	Письменный отчет или  устное выступление руководителя или  специалиста перед трудовым коллективом.	1.Создание условий для  самоанализа деятельности и степени  выраженности компетенций. 2.Определение дальнейших направление личностного и профессионального развития.	1.Определенный уровень  субъективности участника оценки. 2.Низкая мотивация к  публичному предъявлению результатов  собственной деятельности.	Выше среднего

 

В результате анализа проведенного в таблице 1.1 были выявлены как положительные  стороны применения методов, так  и отрицательные. Нейтрализовать ограничения  методов способно только комплексное  их применение.

Таким образом, ведущим понятием является «оценка», которой присущи три наиболее существенных признака: принадлежность к субъекту, наличие технологии, представленность в определенном итоговом виде - конкретизированном результате оценивания, например, рейтинг или ряд оценок.

Оценка в широком смысле является «суждением, мнением, умозаключением кого-нибудь и чем и/или о ком-нибудь, которые выявлены с помощью определенной технологии и выступают как итог оценивания». Оценка подразделяется на оценку труда - сопоставление содержания, качества и затраты труда с  планируемыми и оценку персонала - диагностику уровня развития профессиональных важных качеств и деловых компетенций. Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия способностей, мотиваций и других качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Из основных задач деловой оценки является: формирование кадрового резерва, повышение мотивации к профессиональному развитию и формирование благоприятного социально - психологического климата. Деловая оценка занимает одно из центральных мест управления персоналом.

К методам деловой оценки персонала относят: биографический метод, анкетирование, тестирование, наблюдение, собеседование, решение кейсов, деловая  игра, критический инцидент, ранжирование и самоотчет. Каждому из перечисленных методов присущи свои достоинства и недостатки. Нивелировать недостатки методов способно комплексное их применение и тщательная подготовка их инструментария и специалистов - оценщиков.

Процесс и основные этапы деловой оценки

Деловая оценка, как и  любой другой вид деятельности, связанный  со сбором, структурированием и анализом информации, представляет собой последовательную смену этапов. Эти этапы объединены в единую схему их реализации называемой процессом деловой оценки, то есть процесс деловой оценки представляет собой алгоритм, состоящий из этапов, заключающиеся в структурированном изложении действий и направленных на осуществление целей деловой оценки.

Элементы уровня определения стратегии проведения деловой оценки были описаны в первом подпункте нашей работы, элементы же уровня реализации процесса деловой оценки будут описаны далее.

ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП

Этот этап является наиболее важным в виду его значимости влияния  на другие этапы, поэтому опишем его  более подробно.

a) Анализ деятельности сотрудников, подлежащих оценке:· определение сферы деятельности;

· структурирование деятельности по категориям (важное -второстепенное, сложное - легкое; долгосрочное - краткосрочное; стратегическое - тактическое);

· выявление ключевых видов  деятельности (например, для менеджера  по персоналу это непосредственная работа с персоналом по отбору, адаптации, оценке, мотивации, обучению и др.);

· выявление наиболее трудозатратных видов деятельности (например, оформление документов и ведение переговоров).

b) Выделение фрагментов деятельности, подлежащих оценке:· вся анализируемая деятельность разбивается на отдельные фрагменты (например, для менеджера по персоналу такими фрагментами являются:

1. Работа с людьми;

2. Работа с документами  (оформление);

3. Аналитическая деятельность (определение кадровой стратегии,  кадровой политики, формирование  системы мотивации);

4. Организаторская работа (проведение корпоративный мероприятий).

c) Определение компетенций оценки:

· под каждый выбранный  фрагмент деятельности формируется  свой набор компетенций.

Этот термин определяет нечто, что должен уметь делать человек, чтобы справиться со своими должностными обязанностями в компании, то есть компетенция - это набор поведенческих характеристик, необходимых сотруднику для успешного выполнения той или иной работы. Другими словами, с точки зрения оценки персонала, это не профессия, не область человеческой осведомленности в чем-либо, а нужный набор качеств.

 

d)Определение поведенческих индикаторов:

• Каждая их оцениваемых компетенций раскладывается на поведенческие индикаторы, которые можно наблюдать и фиксировать в ходе оценочных процедур; чем более точно и корректно определены поведенческие индикаторы, тем объективнее осуществляется оценка по ним.

• Для формирования набора поведенческих индикаторов, как правило, привлекается группа специалистов (профессионалы в конкретном виде деятельности, психодиагносты, руководители организации высшего звена).

• Определение поведенческих индикаторов - самый сложный и самый «тонкий» элемент подготовки оценочной технологии. От тщательности проработки поведенческих индикаторов зависит качество деловой оценки в целом.

e) Подбор методов и методик оценки:

• Осуществляется таким образом, чтобы одна и та же компетенция оценивалась по возможности несколькими методами.

• Важно сочетать как индивидуальные, так и групповые методы оценки.

• Возможно использование как уже имеющихся и доказавших свою надежность методик, так и адаптация существующих методик к специфике конкретной организации.

f) Подготовка экспертов

При формировании и организации работы группы экспертов, на наш взгляд, целесообразно придерживаться подхода известного отечественного специалиста по вопросам оценки персонала. Данный подход имеет два принципиальных отличия от наиболее распространенного способа работы экспертов.

• Обычно эксперты привлекаются для проведения квалифицированного измерения, количественной и, особенности, качественной оценки. Эксперты необходимы для выяснения вербальных образцов поведения (то есть дают качественную оценку).

• Как правило, эксперты должны иметь специальную подготовку для овладения измерительными процедурами и быть максимально объективными при оценке свойств объекта. Эксперт не может относиться к оцениваемому совершенно беспристрастно, не любит читать длинные, сложные инструкции, а тем более - следовать им. От эксперта не требуется специальных знаний. Влияние неизбежного субъективизма оценок снижается за счет работы не одного, а группы экспертов. Инструкция содержит только информацию, необходимую для заполнения экспертного бланка и лишена специальных терминов.

g)Составление программы оценки:

  Описываются сами оценочные процедуры, время их прохождения, ответственные лица, аудитории и график прохождения по ним. Для удобства эти данные сводятся в таблицу.

h) Формирование методического обеспечения:

• Для каждого участника оценки формируются набор раздаточных материалов, куда входят: бланки, сами тексты методик, черновики и т.д.

• Для экспертов - наблюдателей формируется пакет оценочной документации, куда входят: бланки наблюдения, шкала оценки, набор поведенческих индикаторов.

По итогам подготовительного этапа должны быть четко определены оцениваемые  компетенции и поведенческие  индикаторы; сформирована группа участников, подлежащих оценке; подготовлена группа квалифицированных экспертов - оценщиков  в области деловой оценки и  четко прописана и согласована  с руководителем организации программа деловой оценки.