Совершенствования деятельности старшего менеджера в магазине «Хороший»

- В первую очередь это  связано с реальным и ощутимым  ростом доходов населения.

- Во-вторых, современный  среднестатистический россиянин, согласно пирамидальной иерархии человеческих потребностей Маслоу, пройдя этап удовлетворения своих элементарных физиологических потребностей (в еде и в одежде), находится как раз таки на этапе удовлетворения своих потребностей в товарах длительного пользования;

Кроме того, развитие потребительского кредитования также оказало значительное влияние на рост рынка.

Очень сильно растет цифровой сегмент - это цифровые фотоаппараты, видеокамеры, мобильные телефоны, жидко кристаллические телевизоры. На что компании теперь делают основной упор.

Сюда же относят компьютеры и ноутбуки, которые получают все большее распространение.

«Хороший» – магазин по продаже бытовой техники и электроники в городе Балей. Магазин «Хороший» основан в Балее в 2010 году.

Выбор пал именно на продажу бытовой техники и электронике, потому что в нашем городе не очень большое предложение данного вида товаров. Он стал одним из наиболее крупных магазинов которые предлагают данную продукцию в большом ассортименте.

По отношению цена – качество и наличию ассортимента, магазин «Хороший», пожалуй, является одним из ведущих в своем сегменте. Ни один из существующих магазинов не может предложить такой широкий выбор суперсовременных новинок и популярных, проверенных временем моделей бытовой электроники. Сегодня в магазине «Хороший» представлены марки всех известных производителей.

Покупатели с самым разным уровнем доходов найдут здесь товар по душе. Обслуживать их будут более 10 высококлассных продавцов-консультантов, менеджеров и кассиров. Все они прошли обучение по специальным программам.

Для удобства клиентов в магазине «Хороший», помимо продажи техники, предусмотрено дополнительное сервисное обслуживание. Например, можно оплатить услуги мобильной связи, добавить к заводской гарантии еще пару лет по программе дополнительного сервиса, воспользоваться услугой «Экспресс-доставка», чтобы получить покупку на дом в течение нескольких часов.

По подсчетам экспертов, товары от «Хороший» занимают около 30 процентов рынка города Балей. Учитывая растущий имидж компании и высокую ответственность ее работников за безупречное качество реализуемой продукции, конкурентам «Хороший» придется уступить большую часть рынка.

Главные преимущества магазина «Хороший» - надежность электротехники, широкий ассортимент, высокое качество обслуживания, выгодные цены и яркая реклама.

Европейский формат самообслуживания и большие торговые площади в магазине «Хороший» позволяют покупателям экономить свое время и силы. А сам процесс выбора техники становится легким и приятным.

Таблица 1 Размер и структура оборотных средств магазина «Хороший» в соответствии с бухгалтерской отчетностью (данные приводятся на конец отчетного периода)

Наименование показателя	Отчётный период (31.12.2012)
	Тыс.руб.	%
Запасы, тыс. руб.	100	0,27
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты), тыс. руб.	540	88,21
в т.ч. покупатели и заказчики, тыс. руб.	67	1,47
в т.ч. авансы выданные, тыс. руб.	118,8	1,05
в т.ч. прочая, тыс. руб.	9735,2	85,69
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты), тыс. руб.	26,3	0,02
Краткосрочные финансовые вложения, тыс. руб.	1063,8	9,36
Денежные средства, тыс. руб.	24,2	2,14
Прочие оборотные активы, тыс. руб.	0	0
Итого оборотные активы, тыс. руб.	11360,5	100

 

 

В магазине «Хороший» действует кредитная линия. Магазин сотрудничает с 3 банками, готовыми выдать кредит покупателю. Новинка этого сезона - впервые в Балее кредит на 2 года при нулевом первом взносе.

Планами на будущее - это Интернет магазин, открытие которого отложено до конца следующего года, поскольку сейчас все ресурсы компании брошены на развитие сети магазинов.

У компании большие планы по увеличению доли рынка (до 35 -40% к концу следующего года) именно к этому и будет стремится «Хороший», расширяя свою сеть магазинов.

Таблица 2 Среднесписочная численность работников (сотрудников) магазина «Хороший», а также размер отчислений на заработную плату и социальное обеспечение

Наименование показателя	Отчетный период
	31.12.2012
Среднесписочная численность работников, чел.	28
Доля сотрудников эмитента, имеющих высшее профессиональное образование, %	15
Объем денежных средств, направленных на оплату труда, руб.	766 522
Объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение, руб.	174 335
Общий объем израсходованных денежных средств, руб.	940 857

 

 
Миссия магазина «Хороший»:

Предоставить клиентам возможность использовать лучшие инновации потребительских товаров для успешной и комфортной жизни.

Ценности:

- Человек – главная  ценность;

- Честность по отношению  к потребителю и сотрудникам, открытость и прозрачность компании;

- Лояльность покупателей  и бизнес-партнеров к компании;

- Креативность ;

- Умение работать в  команде;

- Высокая квалификация  и инициативность персонала, ежедневное  обучение и развитие;

- Приверженность сотрудников  к корпоративной культуре и  целям компании.

 

2.2 Общие сведения о работе менеджера магазина «Хороший»

Профессия менеджера — одна из наиболее популярных профессий сегодня. Например, по данным Балейского центра занятости на эту должность претендуют 41% соискателей. Конечно, часто они руководствуются исключительно общепринятым мнением о том, что "в менеджеры берут всех".

На первый взгляд, удача в бизнесе — результат коммерческой интуиции, деловых связей, профессиональных знаний или необъяснимого везения. Однако очень часто успех любого дела зависит от человеческого фактора, как говорили в прежние времена, или от хорошего менеджмента, как принято думать сейчас.

Примером хорошего менеджмента служит работа старшего менеджера магазина «Хороший» Юлии Сергеевны Струч.

Магазин «Хороший» – торгово-закупочный магазин, занимающаяся продажей населению бытовой, аудио- и видеотехники.

Должность старшего менеджера в магазине «Хороший» занимает Струч Юлия Сергеевна.

Можно охарактеризовать Юлию Струч как человека "решительного, не боящегося новаций и отличающегося завидным оптимизмом".

В 2012 года после открытия торгового дома Юлия Сергеевна была назначена старшим менеджером магазина «Хороший», теперь в ее обязанности стал входить контроль за работой персонала, а также их мотивация.

Таблица 3 Круг взаимодействия старшего менеджера магазина «Хороший»

Контакты с вышестоящим правлением торговой группы «Хороший»	Прямые контакты с персоналом, представленные организационной структурой	Контакты вне организации
Департамент закупок и продаж	Бухгалтер	Покупатели
Отдел трудовых ресурсов	Товаровед	Представители компаний-поставщиков
Отдел маркетинга	Грузчики	Мерчандайзеры компаний-поставщиков
Отдел информационных технологий	Диспетчер

 

 

Многие менеджеры компаний негативно реагируют на слово "мотивация". К сожалению, словосочетание "мотивация персонала" часто ассоциируется с некой благотворительностью по отношению к сотрудникам компании, которые никогда "не приходят вовремя на работу", "работают кое-как" и совершенно "неинициативны".

В то время сотрудники магазина «Хороший» имели устоявшееся представление о том, что зарплату они и так получат просто за то, что ходят на службу. А размер прибыли магазина за определенный период времени никак не отразится на их вознаграждении. Соответственно, никаких серьезных причин, чтобы трудиться на работе в поте лица, у них не было.

Особенно остро стояла проблема мотивации и контроля сотрудников складского помещения магазина «Хороший».

Менеджер, который до этого занимал данное место в магазине «Хороший» считал: "Зачем мне на складе мотивация грузчиков? Грузчики должны работать как автоматы. Будут плохо работать - не как автоматы - всех уволю, найму новых, причем у меня очередь выстроится на прием на работу".

Ю. С. Струч, на посту старшего менеджера магазина, сразу определила для себя, во-первых, увольнение и прием на работу - это всегда непредвиденные расходы. Во-вторых, обучение вновь нанятых сотрудников, какая бы простая работа у них ни была, также требует вложений. В-третьих, что значит "работать как автомат"? По каким критериям, возможно, это определить, хотя бы для того, чтобы понять, работают ли сотрудники "как автоматы" или нет, чтобы потом их уволить за отсутствие автоматизма? На этот вопрос ответить могут только единицы.

Ю.С. Струч ответила лишь на третий вопрос, то есть определила очень подробно, действие за действием, что такое "работать как автомат". Далее, каждому сотруднику она велела раздать задание, в котором прописано, что он должен делать, какие параметры будут определять качество исполнения, как и кем (или чем) они будут измеряться, в какие сроки он должен выполнять те или иные показатели. Все параметры работы должны были быть определены таким образом, что при выполнении их сотрудником он сократит определенные расходы (сократит, потому что в данном примере речь идет о складских работниках, которые никаких доходов в соответствии с их функциями не приносят). Также должно быть абсолютно ясно, какие именно расходы, и на какой процент он сократит.

Струч предположила, что если все работники выполнили поставленные задания. Это означает, что расходы сократились относительно плановых показателей на определенный процент. В абсолютном выражении этот процент равен 1000 руб. Мотивация персонала складского помещения магазина «Хороший» будет заключаться в том, чтобы отдать ему из этой сэкономленной тысячи какую-то часть. Какого размера будет эта часть, Струч решила сама. Но сделать это она должна не в момент начисления бонусов, а в тот момент, когда эти бонусы будут разрабатываться.

Складской персонал магазина «Хороший», на 1 декабря 2011 года, насчитывал 11 работников: из них 7 грузчиков, 2 завсклада, 1 специалист фасовочной службы, 1 водитель. От эффективности работы данного персонала зависела прибыль всего магазина «Хороший». Вести постоянный контроль над ходом выполнения работы каждым специалистом невозможно. Поэтому чтобы каждый специалист добросовестно выполнял свою работу. Струч вывела для себя, что в магазине «Хороший» необходимо построить эффективную систему мотивации сотрудников отдела логистики. Для того чтобы построить систему мотивации сотрудников отдела логистики, отвечающую основной цели - получению прибыли, было необходимо:

- определить все функции  персонала;

- определить структуру  управленческого учета;

- определить структуру, в  которой обязанности (функции) соответствовали  бы ответственности. Причем это  должна быть не какая-то абстрактная  ответственность, а совершенно конкретные  связи между расходной и доходной  частями бюджета.

Все функции персонала должны были быть четко определены. Их выполнение необходимо было постоянно контролировать. Функции должны были быть формализованы таким образом, чтобы их можно было, во-первых, измерять, а во-вторых, фиксировать степень выполнения. Каждый сотрудник должен был понимать, что он получит за улучшение показателя выполнения функции.

Кроме того, Струч решила, что в магазине должна существовать система измерения показателей работы каждого сотрудника. За выполнение своих обязанностей каждый сотрудник должен будет отвечать, то есть из обязанностей должна вытекать ответственность. Ведь в конечном итоге набор обязанностей определяет структуру компании.

Струч также предполагала, что могло так случиться, что из 55 пунктов в должностной инструкции какого-то сотрудника только 17 непосредственно связаны с его работой. И уже из этих 17 только для 4 есть возможность мотивации. То есть фактически из 55 пунктов только 4 непосредственно связаны с бюджетом. Струч решила, что второй составляющей, необходимой для разработки структуры мотивации сотрудников магазина «Хороший», должна быть ответственность. Она эквивалентна определению, хорошо или плохо сотрудник работает, и определяется тем, сколько денег он магазину в определенные промежутки времени. Ответственность определяется сообразно вкладу в создание прибыли. То есть в конечном итоге, она связана с деньгами магазина «Хороший».

2.3 Роль менеджера в мотивации персонала магазина «Хороший»

За год работы Струч на посту старшего менеджера магазина «Хороший» сумела создать и внедрить эффективную систему мотивации сотрудников.

Она состоит из следующих этапов: