Система нематериальной мотивации

В составе группы специалистов Салов был направлен в Германию на тренинг. Тема тренинга была определена следующим образом: «Управление технологическим процессом производства оборудования». Обучение продолжалось 8 месяцев. Помимо технологического тренинга Салов участвовал в квалификационном управленческом тренинге для менеджеров его квалификации, что являлось обязательным для каждого служащего СП.

В ходе этого тренинга менеджер головной компании попросил каждого участника написать должностную инструкцию к своей собственной должности. Документ должен был быть написан самим служащим и обсужден с его прямым начальником. По этому поводу среди служащих СП было много разговоров, поскольку никому не было толком объяснено, что конкретно надлежит сделать. Несмотря на это, должности инструкции были написаны и отданы менеджеру по качеству корпорации.

Никто более не слышал об их судьбе. Их, разумеется, не использовали и в управлении G&D-L.

По возвращении в Санкт-Петербург  Салов приступил работе. Вскоре и  его подчиненным, и главному менеджеру  стало понятно, что управленческие навыки у него отсутствуют. Кроме того, у него возникли определенные проблемы в общении с персоналом. Как вскоре выяснилось, в своей предыдущей работе он никогда не использовал компьютер.

Год спустя

В течение года в высшем звене менеджмента G&D-L произошло несколько изменений. Временные генеральный и технический директора заменены их постоянными преемниками. Директор по производству был уволен. Тем не менее компания успешно завершила свое формирование и в середине 1996 г. достигла хороших финансовых результатов.

Очередной разговор между  генеральным и финансово-административным директорами состоялся в конце  1996 г.

Генеральный директор:

• Доброе утро! Как Ваши дела?

Финансово-административный директор:

• Спасибо, отлично. А как Ваши?

Генеральный директор:

• Неплохо. Я прочитал Ваш последний отчет. Итак, у нас намечается большой дефицит наличных средств в следующем квартале, поскольку наши основные заказчики не заплатят нам в следующем месяце.

Финансово-административный директор:

• Увы, они не заплатят. В соответствии с контрактами мы получаем около 70% от общей суммы платежей, когда оборудование установлено и прошло тестирование. К настоящему моменту более половины оборудования, доставленного в этом году, пока еще не установлено. Наш отдел технического обслуживания еще не справился с этой задачей.

Генеральный директор:

• Я недавно изучал наши методы управления сервисом. Обслуживание - это наша «ахиллесова пята». Говоря откровенно, я не удовлетворен работой начальника службы технического обслуживания. Дело в том, что он управляет лишь группой установки оборудования, но даже это он не делает подобающим образом. В итоге мне самому приходится решать большинство проблем, связанных с обслуживанием. В конце концов, ведь Вы отвечаете за персонал. Не могли бы Вы мне объяснить, почему я не получаю регулярной и качественной информации о работе наших менеджеров?

Вопросы для обсуждения

1. Ответьте на последний вопрос генерального директора и рассмотрите «корни» неудовлетворительной работы сервисной службы.

Ответ: Да, но Вы не запрашиваете информацию о работе менеджеров, когда  у Вас возникает в том необходимость.

На мой взгляд, «корни»  неудовлетворительной работы сервисной  службы заключаются в следующем:

1.Руководитель сервисной  службы (Салов), не справляется со  своими обязанностями, потому  как не имеет лидерских качеств  и соответственно не может  создать организационную систему, при которой должны быть намечены четкие цели и задания не только всего отдела, но и для каждого менеджера в отдельности.

2. Какие меры могли быть приняты менеджерами в самом начале бизнеса для того, чтобы предотвратить неприятности, возникшие по вине начальника отдела технического обслуживания?

Ответ: Менеджеры предприятия  должны были сделать следующее:

1. Распределить работу между отделами;
2. Распределить работу между сотрудниками отделов;
3. Определить перечень постоянных задач каждому сотруднику;
4. Определить временные интервалы выполнения работы;
5. Составить должностные инструкции и подробно ознакомить каждого сотрудника с перечнем выполняемой конкретно им работы.
6. Организовать своевременное информирование директора руководителями отделов о выполненной работе за неделю.
7. Создать условия мотивации работы, к примеру, систему премирования самого лучшего отдела  по итогам месяца.

3. Где, на ваш взгляд, «ахиллесова пята» в работе с персоналом СП?

«Ахиллесова пята» в работе с персоналом СП- это отбор персонала, который в анализируемой ситуации проводился неверно изначально и  повлек за собой ряд неприятных последствий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников:

1. Бюллетень Министерства труда и социального развития РФ, № 12, 1998; № 8, 2000; № 5, 2001.
2. Кибанов А.Я. /Управление персоналом организации/- Учебник- 4-е изд., доп. и пере раб — М.: ИНФРА-М. 2010. - 695 с
3. Сотникова С.И. Управление карьерой: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2001, с. 367-468.
4. Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. – М.: «HRC. Кадровый клуб», «Книжный мир», 2001, с. 37-58
5. Интернет Сообщество HR-менеджеров - http://www.hr-portal.ru.
6. Урбан М.А. Успех чужими руками: эффективное делегирование полномочий. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
7. Кови С. Семь навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности. М.: Альпина, 2007.
8. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. Спб: Питер, 2007.

¹ Бюллетень Министерства труда и социального развития РФ, № 12, 1998; № 8, 2000; № 5, 2001.

² Кибанов А.Я. /Управление персоналом организации/- Учебник- 4-е изд., доп. и пере раб — М.: ИНФРА-М. 2010. - 695 с

³ Сотникова С.И. Управление карьерой: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2001, с. 367-468.

⁴ Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. – М.: «HRC. Кадровый клуб», «Книжный мир», 2001, с. 37-58