Роль коммуникаций в управлении персоналом (на примере ТКУП “Универмаг Беларусь”)

Внутрисменные потери рабочего времени отсутствуют.

где Крд - коэффициент использования продолжительности  рабочего дня; Прд. ф., Прд. пл - продолжительность  рабочего дня соответственно в отчетном периоде, плановом, час.

2. Анализ  целодневных потерь рабочего  времени

Кд = Дф / Дпл = 199,8 / 207,8 = 0,962

Кд <1, что свидетельствует об увеличении фактических целодневных потерь рабочего времени.

где: Кд - коэффициент использования числа  дней работы; Дф, Дпл - количество дней работы одного рабочего соответственно в отчетном (анализируемом) периоде, базисном или плановом.

Кд = Дф / Дпл = 202,8 / 207,8 = 0,98

Из этого  можно сделать вывод, что 1-1,5 часа в неделю может уменьшить риск целодневных потерь рабочего времени, вследствие чего производительность предприятия  увеличится.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ:

В современных  условиях в теории управления организациями  происходит существенное изменение  общей парадигмы управления. Сегодня  персонал рассматривается как основной ресурс организации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой  один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать  оптимальные условия для его  развития, вкладывать в это необходимые  средства.

Результаты  изучения сложившейся практики управления в различных организациях действующих  на российском рынке показывают, что  большинство отечественных предприятий  основное свое внимание сосредотачивают  на чем угодно, только не на персонале  и, таким образом, персонал как объект управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства  российских организаций имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены и  по сути ограничиваются выполнением  лишь учетных функций.

Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный  опыт, именно персонал становится сегодня  долгосрочным фактором конкурентоспособности  и выживания предприятия. В условиях нестабильности российской экономики, неустойчивости финансового рынка, откровенной слабости и неразвитости отечественного рынка труда для  организации одной из наиболее сложных, но в то же время жизненно важных и необходимых задач является задача создания и обеспечения эффективного функционирования службы управления персоналом.

Цель курсовой работы состояла в определение путей совершенствования коммуникаций в управлении персоналом на ТКУП “Универмаг Беларусь” на основе теоретических знаний и анализа управления персоналом на ТКУП “Универмаг Беларусь”.

В работе был проведен анализ деятельности и управления персоналом на примере ТКУП “Универмаг Беларусь” и определены пути его совершенствования. В результате были сделаны следующие выводы и предложения:

1. Торговое коммунальное унитарное  предприятие “Универмаг Беларусь”  является ведущим предприятием  в городе Минске и Республике  Беларусь. Это единственное, крупное  торговое предприятие в городе  Минске, имеющее государственную форму собственности. Более 20 процентов или пятая часть оборота Заводского района занимает оборот ТКУП “Универмаг Беларусь”. Приоритетным направлением развития предприятия является инновационное направление, рост инвестиций в совершенствование технологий продаж, информационное обеспечение, социальное развитие коллектива. По итогам за период 2009 - 2011 г.г. наблюдается успешное развитие предприятия, рост бизнес-показателей в динамике.

2. Организационно-управленческая  структура универмага является  линейно-функциональной. Преимуществом  организационной структуры управления  ТКУП “Универмаг Беларусь” является  универсальность, высокое качество  решений и исполнительская дисциплина, мобильность использования ресурсов.

3. В организационной структуре  управления предприятия ТКУП  “Универмаг Беларусь” действует такой вид коммуникационных связей как вертикальные,которые представляют собой коммуникации между людьми, стоящими на различных ступеньках социальной иерархии (должностной, возрастной, имущественной и т.п.).

Недостатки - громоздкость, низкие адаптационные  возможности - громоздкость в структуре  управления; отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными  отделениями; чрезмерно развитая система  взаимодействия по вертикали (есть тенденция  к чрезмерной централизации).

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:

1. Акулич, В.В. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов и средств на оплату труда / В.В. Акулич // Планово-экономический отдел. – 2004.
2. Аганбегян, А. Формирование рыночного механизма экономического роста в России / А. Аганбегян // Проблемы теории и практики управления. - 2001.
3. Базаров Т.Ю. Еремина Б.Л. Управление персоналом. М.:Юнити, 2003.
4. Брасс, А.А. Управление персоналом: от руководства к сотрудничеству / А. А. Брасс. – Минск: Регистр, 2006
5. Брасс, А.А. Кадровый менеджмент: учеб.-метод. пособие / А.А. Брасс. – Минск: РИВШ, 2008.
6. Вожаков О. Задачи службы персонала при проведении изменений в компании,-2005.
7. Гончаров, В.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / М.: Современная школа, 2006.
8. Искусство управления персоналом – ключевое звено организации или древо строгих нормативов? - /Деловой экспресс. –2007. - №11.
9. Искусство управления персоналом. – 2007. - №25.
10. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.:Инфра-М, 2003.
11. Мескон М.Х., Альберт М., Хэдоут Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело Лдт.-2007
12. Лапин А. Формирование системы управления персоналом. ''Кадровый вестник'', 2002
13. Прохорова Е. Роль дирекции по персоналу в решении бизнес-задач компании
14. Плчепцов Г. Теория коммуникацй – 2009.
15. Электронный ресурс- http://univermagbelarus.by/. Дата доступа – 21.12.2012