Разработка миссии и целей организации

- ассортиментный набор  продукции –  широкий;

- набор сервисных услуг  – полный.

б) Нанесем факторы на карту с двумя переменными по осям карты, используя пары этих различных характеристик:

Рис. 1:

 

 

 

 

 

 

Для выяснения конкурентной ситуации нашего предприятия на рынке построим карту стратегических групп (рис.1). Для построения будем использовать показатели:

• цена;

• интенсивность стимулирования сбыта.

Выбор данных показателей обусловлен тем, что они  характеризуют наиболее существенные различия конкурентов и не взаимосвязаны между собой. Площадь секторов, обозначающих фирму на графике, отражает долю их продаж на рынке.

Проанализировав карту стратегических групп, видим, что на ней очень близко к ООО «Здоровье» располагается фирма «Фармация», что указывает на то, что она является нашим самым опасным конкурентом. Также можно сделать вывод о том, что ООО «Здоровье»  является лидером на рынке продаж сиропов от кашля, а «Имплозия»,  - идущий вслед за лидером. Из этого следует, что если «Имплозия» начнет наступление, используя слабости нашей фирмы, то она может выиграть в конкурентной борьбе. Поэтому у ООО «Здоровье» существует реальная необходимость пересмотреть свою конкурентную стратегию и в соответствии с ней предпринять какие-то шаги в борьбе с конкурентами.

Ключевые факторы успеха - это средства, с помощью которых предприятие побеждает в конкуренции. Например, если цена - это важный фактор конкуренции, тогда производство с низкой себестоимостью - это соответствующий ключевой фактор успеха. В зависимости от структуры отрасли ключевой фактор успеха может быть определен и как снижение переменных издержек. Когда фактором конкуренции является репутация, соответствующим ключевым фактором успеха могут быть хороший контроль качества продукции и обслуживание. Анализ ресурсов и способностей корпорации, а также исследование (описание) цепочки ценностей (Портер, МакКинзи), как правило, способствуют пониманию скрытых (неявных) умений, возможностей и стратегического потенциала компании. Для компания ООО «Здоровье», корпоративный успех базируется на отличительных способностях компании (качество / репутация / инновация) и ее стратегических активах (естественные монополии / необратимые затраты / эксклюзивность).

Более подробно ключевые факторы успеха компании ООО «Здоровье» представлены ниже:

1. Общеизвестной истиной  является утверждение, что кадры  решают все. Поэтому, первым фактором  успеха является правильность  подбора высококвалифицированного  персонала, который должен быть  лоялен к компании, и заинтересован  в успешности ее развития. Руководство  компании ООО «Здоровья» тщательно  отбирало (и отбирает) своих сотрудников. Костяк компании составляют опытные  специалисты, среди которых есть  как кандидаты технических наук. Большую роль в компании играют  и молодые перспективные выпускники  ведущих технических вузов Пензы, связывающие свое будущее с  компанией. Каждый новый работник  проходит специальные курсы обучения. На предприятии существуют хорошие  возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний  по отрасли, что говорит о хорошей  мотивации сотрудников.

 

2. Без ясного понимания, как компания зарабатывает средства  для своего существования и  развития, на фармацевтическом рынке  лучше не работать (он и так  перенасыщен предложениями). Следовательно, вторым фактором успеха является  правильная постановка целей  и задач. Сейчас цель компании, внедряя новые подходы к бизнесу  на основе наших корпоративных ценностей, стать лидерами на российском рынке розничных продаж компьютерной и цифровой техники. А это значит, мы будем развиваться, будем открывать всё новые и новые магазины, как в Пензе, так и по всей России. А так же стремиться занимать одни из первых мест во внедрении и улучшении новых технологий.

 

Анализ внутренней среды организации

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.

Понятие внутренней среды организации можно определить следующим образом: внутренняя среда — это совокупность характеристик организации и ее внутренних субъектов (сил, слабостей ее элементов и связей между ними), влияющих на положение и перспективы фирмы. К ним относятся миссия, стратегия, цели, задачи и структура организации, распределение функций (включая собственно управленческие), прав и ресурсов, интеллектуальный капитал (в том числе организационный и человеческий потенциал, обучаемость, ожидания, потребности и групповая динамика, включая отношения лидерства), стиль управления, ценности, культура и этика организации, а также системные модели взаимосвязей всех упомянутых характеристик [4, 226].

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

1. Оценка эффективности действий стратегии

Критерии оценки стратегии бывают внутренние и внешние.

Внутренние – повышение производительности труда, улучшение психологического климата, улучшение качества продукции и услуг, увеличение дивидендов на каждую акцию, увеличение доли рынка, освоение выпуска новых видов продукции.

Внешние – увеличение полученной прибыли, снижение процентной ставки, стабильность положения конкурентов на рынке, относительное снижение стоимости сырья, сложность первоначального вхождения на рынок выпускаемого продукта.

 

1. SWOT –анализ.

Для проведения  SWOT – анализа сведения о возможностях и угрозах, а также информация о сильных и слабых сторон представляется в виде матрицы.

	Сильные стороны	Слабые стороны
	1.Качество 2.Ассортимент сопутствующих услуг 3.Цены 4.Широкий ассортимент  товаров 5. Расположение 6.Высококвалифицированный  персонал 7.Поддрержка гос.органов	1.Невысокая доля рынка 2.Неизвестность на рынке 3.Отсутствие рекламы
Возможности	Стратегические действия	Стратегические действия
1.Привлечение инвестиций 2.Расширение ассортимента 3.Расширение рынка за  счет устранения мелких конкурентов 4.Выход на новый рынок 5. Привлечение новых покупателей	1. Привлечение инвестиций  за счет качества товара, расположения, поддрержки гос.органов. 2. Можно расшириться  за  счет устранения мелких конкурентов  3. Завоевание «прочных  позиций» на сопутствующем рынке, за счет  привлечения новых  покупателей с помощью обслуживания высококачественного персонала, широкого ассортимента товара, цен и качества. 4.Выход на новый рынок	1.снижение затрат за  счет увеличения продаж 2.Развитие маркетинговой  деятельности организации. 3. Неизвестность на рынке  и отсутствие рекламы может  помешать выйти на новый рынок  и привлечь новых покупателей.
Угрозы	Стратегические действия	Стратегические действия
1.Появление новых конкурентов 2.Снежение цен	1.Развитие маркетинговой  службы, отслеживание конкурентов 2.установление скидок с цены для определенных групп посетителей	1.Поиск надежных поставщиков

 

 

Совмещенные возможности с сильными сторонами:

 

Привлечение инвестиций за счет качества товара, расположения аптеки,

привлечение новых работников высокой заработной платой и другими поощрениями, привлечение новых покупателей широким ассортиментом товара, расширение за счет устранения мелких конкурентов, выход на новый рынок за счет привлечения новых покупателей.

 

Возможности со слабыми сторонами:

Снижение затрат за счет увеличения продаж, развитие маркетинговой деятельности организации, неизвестность на рынке и отсутствие рекламы может помешать выйти на новый рынок и привлечь новых покупателей.

 

Угрозы с сильными сторонами:

развитие маркетинговой службы, отслеживание конкурентов, установление скидок с цены для определенных групп посетителей.

 

Угрозы со слабостями:

Поиск надежных поставщиков.

 

2. Стоимостной анализ.

Покупные материалы, комплектующие входная логистика	Действие в процессе производства	Действия при маркетинге и продажах	Обслуж.потреб. и выходная логистика	Внутр.вспомогат.штабные действия	Общие и администр. действия	Чистая прибыль	Оптовая торговля и сеть дилеров	Розничная торговля
Энергия(90.000тыс.руб) Транспортные расходы(120.000тыс.руб) Складирование(30.000)	Оборудование и оснастка(180.000) Упаковка(40.0000)	Реклама и продвижение(60.000) Исследование рынка(30.000)	Другие изд. По выходной логистике(20.000)	Зарплата (в среднем(7.210)) 24.000*10=240.000 Безопасность(20.300) Компьют.обслуж.(30.000)	Служба финансов и учёта Отчисления по налогам соответственно (подоходный налог 13%)	Чистая прибыль (доходы –расходы) 2120000млн – 12000-11600-37000-10.000-40.000чистая  прибыль786000		-

 

 

3. Анализ Бостонской консультативной группы.

1 этап сбор исходной информации (соберем данные по продажам  и прибыли анализируемых продажных  групп)

Теперь рассчитаем средневзвешенный темп роста рынка по каждой товарной группе.

После двух этапов получим таблицу:

Товар	Год	Продано %	Темп роста	Доля рынка %	Емкость рынка	Взвешенный темп	Рост для матрицы
Обезболивающие	2011 2012 2013	320 123 450	25%	0.028 0.02 0.029	11234	10.1%	высокий
Сиропы от кашля	2011 2012 2013	212 314 200	4%	0.06 0.09 0.06	3510	7.2%	низкий
Косметические товары	2011 2012 2013	154 266 371	20%	0.05	2727	11.7%	высокий
Детское питание	2011 2012 2013	258 307 359	1%	0.01 0.03 0.05	23451	0.18%	низкий
Итого					19.816

Относительная доля рынка определяется как отношение доли рынка компании к доле рынка наиболее крупного конкурента. Так доля рынка  моей организации составляет 17%, а доля наиболее крупного конкурента – 30%. Относительная доля рынка равна 1.8%.

Построим матрицу:

 

 

		Наименование	Объем продаж	Наименование	Объем продаж
Темп роста	Высокий (больше 10%)	Звезды		Дикие кошки
		Сиропы от кашля             6.000   Итого: 6.000		Детское питание           3.000   Итого: 3.000
	Низкий (меньше 10%)	Дойные коровы		Собаки
		Обезболивающие                   10.100   Итого: 10.100		Косметические товары              2.000   Итого: 2.000