Процесс проектирования организационных структур

Органический тип включает в себя следующие структуры:

1. Матричная.

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.Рис.5

II. Бригадная (кросс-функциональная).

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

- автономная работа рабочих  групп (бригад);

- самостоятельное принятие  решений рабочими группами и  координация деятельности по  горизонтали;

- замена жестких управленческих  связей бюрократического типа  гибкими связями;

- привлечение для разработки  и решения задач сотрудников  разных подразделений. [6]

Эти принципы разрушают свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так и отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Рис.6

Вывод:

Организационная структура – это совокупность элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Глава 2.  Процесс проектирования организационных структур

2.1. Анализ  и проектирование организационных  структур.

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура уже неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов:

 Первый этап - анализ организационных структур. Анализ действующей структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько эта структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся следующие факторы:

• принципы управления — соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнемуровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);
• аппарат управления — перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание необходимых промежуточных звеньев и т.д.;
• функции управления — усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.;
• хозяйственная деятельность — изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

 В результате анализа  можно выявить «узкие» места  в деятельности организации. Это  могут быть: большая звен-ность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии организационной структуры от изменений, происходящих во внешней среде.

 Второй этап - проектирование организационных структур. Все модели проектирования организационной структуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

• метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;
• экспертный метод базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) структуры, разработанные другими проектировщиками;
• структуризация целей предусматривает выработку системы целей, преследуемых организацией, и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае организационная структура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний данной структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;
• организационное моделирование позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Суть его состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

 В процессе проектирования  структуры управления организацией  решаются, как правило, следующие  задачи: определение типа структуры  управления; уточнение состава и  количества подразделений по  уровням управления; численность  административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между  звеньями организации; расчет затрат  на содержание аппарата управления. В конечном итоге для каждого  структурного подразделения устанавливаются  управленческие функции, потоки  информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность . и права подразделений и работников.

 Вместе с тем, проектируя  новые организационные структуры  управления, нельзя забыть о требованиях, предъявляемых к таким структурам, и о принципах их построения.

 Организационные структуры должны удовлетворять следующим требованиям:

 

• оптимальности. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления;
• оперативности. Суть данного требования состоит в том, чтобы за период от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, при которых реализация принятых решений уже не нужна;
• надежности. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажения управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления;
• экономичности. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом;
• гибкости, т.е. способности изменяться в соответствии с изменениями внешней среды;
• устойчивости структуры управления, т.е. неизменности ее основных свойств при различных внешних воздействиях и целостности функционирования системы управления и ее элементов.

 Совершенство организационной  структуры управления во многом  зависит от того, насколько при  ее разработке соблюдались принципы  проектирования. Основные из них можно сформулировать следующим образом:

• целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;
• четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);
• обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;
• предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;
• приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

 Следует иметь в  виду, что на различных предприятиях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы  построения организационных структур, наиболее полно отражающие особенности  их функционирования.

Таким образом, в процессе проектирования организационных структур различают три стадии: аналитическую (изучение существующих требований к их построению), проектную (проектирование (моделирование) этих структур) и организационную (организация внедрения уже спроектированных структур).

 Третий этап - оценка эффективности организационных структур. Степень совершенства организационных структур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности организационной структуры можно определить, использовав ряд коэффициентов. [7]

 

 Вывод: вся работа по проектированию организационных структур управления сводится к выработке направлений по их совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.

2.2.  Эффективность организационных  структур.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа развития рыночных отношений. Оценка эффективности является элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.

Оценка эффективности организационных структур проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.

Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

1. по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
2. по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

    Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты. [8]

Вывод: эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В результате проделанной работы проведенное исследование позволило сделать следующие выводы:

1. Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей, основными переменными внутренней среды являются:  цели, структура, задачи, технологии, люди.
2. Организационная структура – это совокупность элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
3. Вся работа по проектированию организационных структур управления сводится к выработке направлений по их совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.
4. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы:

1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1998. – 19 c.
2. Ямпoльcкaя Д., Зoниc M. Менеджмент. Москва: «Эксмо-Пресс».-2004.-359 с.
3. Кондратьев В.В. 7 нот менеджмента: настольная книга руководителя / Кондратьев В.В., ред. - 6-е изд., перераб. и доп. - М : Эксмо, 2007. - 832с
4. Управление организацией: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина ML: Инфра-М, 1998. С. 185-202.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. - М.: Изд-во Банки и биржи ЮНИТИ, 1996. - 496 с
6. Виханский О.С. Менеджмент: учебное пособие. – М.: Изд-во ЮНИТИ, 2005. – 459 с.
7. www.vfmgiu-tourism.ru
8. Ладанов И.Ю. Практический менеджмент: учебник/ И.Ю.Ладанов. - М.: Изд-во"Ника", 2002. – 348 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЯ

 

Рис.1 Линейная организационная структура

 

Рис.2 Линейно - функциональная организационная структура

Рис.3 Функциональная организационная структура.

 

Рис.4 Дивизионная организационная структура

 

Рис.5 Матричная организационная структура

 

 

Рис.6  Бригадная (кросс-функциональная) организационная структура.