Проблема адаптации принципов зарубежного менеджмента в условиях России. Специфика российских предприятий

Сегодня России, как никогда, нужны системы управления, которые бы обеспечили предприятию или фирме достижение стандартов производства мирового класса, высокий уровень конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. Это означает способность компании решать, казалось бы, взаимоисключающие задачи: одновременно повышать качество и производительность, быть лидером в области удовлетворения нужд и запросов потребителей (по ассортименту и новизне предлагаемой продукции, уровню обслуживания и т.п.) и обеспечивать приемлемый уровень цен за счет постоянного снижения издержек.

С производительностью и качеством в России положение обстоит не лучше, чем в бывшем СССР. По большинству товарных позиций качество продукции российских предприятий в 1997 г. снизилось по сравнению с 1990 г., а уровень производительности труда в российской промышленности составляет не более 10% уровня производительности труда в американской промышленности (в СССР он был 25%). Нашим менеджерам предстоит решить, способны они сделать управление главным фактором конкурентоспособности, а значит, и долгосрочного преуспевания в бизнесе, или должны заниматься лишь поиском способа выживания на рынке.

С точки зрения некоторых экспертов, в России можно выделить три основные модели управления:

– менеджмент здравого смысла, характерный для компаний, которыми владеют «новые русские»;

– менеджмент, исповедуемый оперирующими в РФ западными фирмами;

– советскую модель, характерную для большинства бывших государственных предприятий.

По мнению экспертов, из этих трех моделей русского менеджмента предстоит сделать российский менеджмент. Именно эти модели берутся в качестве отправной точки развития сферы управления в России.

Первая модель – менеджмент здравого смысла, характерный для руководства фирм, выросших из коммерческих структур (кооперативов, оптово-розничных фирм). Она оказывается не чем иным, как менеджментом малого и среднего бизнеса: с его простыми хозяйственными и финансовыми операциями, со слабоспециализированными функциями управления, с большой долей неформального документооборота, с быстрым принятием решений и высокой гибкостью хозяйственной политики.

Коммерческие и финансовые успехи таких фирм, рост масштабов операций и активное участие в приватизации обернулись для них ростом сложности управленческих задач и необходимостью искать новые формы и методы организации управления. Решение этих задач требует освоения простейших управленческих технологий. Данная модель имеет самый низкий уровень конкурентоспособности.

Вторая модель – менеджмент иностранных фирм и их представительство в России. Модель отличают не столько дизайнерские или технологические изыски, прочие внешние атрибуты менеджмента, сколько откровенная фрагментарность при внедрении любых зарубежных технологий управления. Причины этого кроются отчасти в нежелании зарубежных компаний «тратиться» на перспективу в условиях российской нестабильности.

Третья модель – советская, представляющая собой на самом деле изрядно выродившийся американо-немецкий гибрид пятидесятилетней давности.

Все штатные расписания и нормативы численности административного персонала, как и организационные структуры управления, системы, методы и процедуры принятия решений для промышленных предприятий в СССР были разработаны в начале 30-х годов, в период индустриализации, и были незатейливо скопированы с предприятий аналогичного профиля в США и Германии. Они и не менялись вплоть до настоящего времени на подавляющем большинстве бывших государственных, а ныне сугубо акционерных и лихо приватизированных предприятий.

Отсюда неоправданно высокие накладные расходы, низкая производительность, лукавое качество продукции, неспособность конкурировать с ведущими фирмами иначе, как «сидя на игле» бюджетных вливаний и примитивно-драконовских мер государственного протекционизма и т.п.

Единое целое этих трех моделей неприемлемо. Подобного рода «русский менеджмент» ориентирован на:

-воздействие на потребителя  с помощью интенсивной телерекламы  для сбыта товаров не всегда  новых и невысокого качества;

-применение ценовой политики, базирующейся исключительно на  перекладывании своих неоправданно  высоких производственных затрат  на плечи и без того нищего  потребителя;

-всемерную монополизацию  рынков, неспособность вести честную  конкуренцию;

-продвижение продуктов  на рынке не иначе, как в  тесном коррупционном союзе с  госчиновниками всех уровней.

Умение преуспеть в дележе государственной собственности не гарантирует успеха в настоящей конкурентной борьбе. Тем более в перспективе. И не позволит нашему менеджменту подтянуться поближе к мировому уровню. Следовательно, изменить наши нынешние менеджмент и маркетинг нельзя, их можно только постепенно заменить. В каком же направлении лучше это сделать?

Уровни (стадии) конкурентоспособности. В современной теории управления принято выделять четыре уровня конкурентоспособности. Каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления и маркетинга.

Менеджеры предприятий (фирм) первого уровня конкурентоспособности рассматривают фактор управления как «внутренне нейтральный». Они считают, что если регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о каких «сюрпризах» ни для конкурентов, ни для потребителей.

Характерными чертами российских предприятий первого уровня конкурентоспособности являются:

– понимание маркетинга как одной из функций управления в лучшем случае более важной, чем остальные (вера в безграничные возможности рекламы в продвижении продукта);

– слепая приверженность примитивной ценовой конкуренции. (чем больше снизить – тем лучше);

– органическое неприятие исследования рынка. На таких предприятиях маркетинг воспринимается как сбытовая работа;

– недостаточное внимание квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом. Высокая текучесть кадров (при необходимости увеличить объем производства нанимается дополнительный персонал);

– непонимание роли фактора управления в целом. Вопросы совершенствования структур и систем, форм и методов управления считаются излишеством. Ставка делается на то, что было целесообразным или хорошо зарекомендовало себя в прошлом;

Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные и управленческие системы «внешне нейтральными». Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты.

К особенностям предприятий второго уровня конкурентоспособности в РФ относятся:

– превращение маркетинга в главную функцию управления. Эти компании обычно исповедуют концепцию маркетинга, ориентированного на продукт.;

– стремление стать маркетингово ориентированными фирмами, в которых все процессы планирования и развития производства базируются уже на прогнозах сбыта, составляемых при участии службы исследования рынка;

– более изощренные формы и методы конкуренции, где ценовая конкуренция вытесняется конкуренцией по качеству, уровню обслуживания потребителей и т.п.;

– изменение кадровой политики. Руководители фирм стремятся пригласить на работу управляющих и специалистов из других компаний этой же отрасли, полагаясь на их высокую квалификацию и профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства;

– ориентация на наиболее распространенные, типовые управленческие технологии, обеспечивающие успех на рынке основным конкурентам (совершенствование организации и стимулирование труда, систем управления здесь осуществляется по принципу «разумной достаточности» – раз у конкурентов этого нет, то и нам пока не надо).

Среди отличительных черт компаний третьего уровня конкурентоспособности можно выделить следующие:

– в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем;

– такие компании действительно становятся маркетингово ориентированными;

– в российском бизнесе компаний, действительно достигших этого уровня конкурентоспособности, считанные единицы. Поэтому главная задача для нашего менеджмента на ближайший период – подняться до третьего уровня конкурентоспособности, т.е. попытаться построить у себя управление так, как это делают лучшие компании мира;

– любые нововведения, изменения в области производства продукции (ассортименте, качестве и т.п.) осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями.

Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка. Мало того, все функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в специализированных подразделениях. Последние обобщают данные, интегрируют и координируют усилия других служб.

Такие предприятия и называются предприятиями с производством мирового класса, производством постиндустриальной эры.

Рассмотрев приведенные выше уровни менеджмента, я сделала вывод что нам нужен менеджмент: во-первых, имеющий современные технологии, обеспечивающие высокую конкурентоспособность в соответствии с требованиями информационной эры, а также прорыв к лидерству в управлении, позволяющий фирмам преуспевать, а не выживать; во-вторых, необходима ориентация на технологии интегрированного менеджмента, позволяющие связать не только производство и сбыт, но и все остальные функции и системы внутрифирменного управления: исследования и конструкторские разработки, материально-техническое снабжение и логистику, финансы и инвестиционное планирование, управление персоналом, организационные структуры управления и системы принятия решений; в-третьих, позволяющий для достижения конкретного конечного результата преобразовать предприятия в маркетингово ориентированные компании, способные со временем достичь третьего и четвертого уровней конкурентоспособности, превратиться в предприятия с производством мирового класса.

 

 

 

2. Исследование проблем менеджмента в России на примере управления ОАО «Букет Чувашии»

 

2.1 Общая  характеристика ОАО «Букет Чувашии»

 

В основе компании лежит корпоративное управление.

Структура акционеров Компании

Общее количество лиц, зарегистрированных в реестре акционеров Компании на декабрь 2013 г. –10 акционеров, в том числе:

физических лиц – 7

юридических лиц – 3

 Основным акционером компании является ЗАО «Агро-Инвест», которому принадлежит 84,54% акций.

Компания «Букет Чувашии» придерживается лучших практик корпоративного управления в соответствии со стандартами Кодекса корпоративного поведения, утвержденного федеральным органом исполнительной власти по рынку ценных бумаг России:

Равное отношение к акционерам, владеющим равным числом акций одного типа (категории). Все акционеры имеют возможность получать эффективную защиту в случае нарушения их прав;

Акционеры обеспечены надежными и эффективными способами учета прав собственности на акции;

Акционеры имеют право участвовать в управлении Компанией путем принятия решений по наиболее важным вопросам ее деятельности на общем собрании акционеров;

Акционеры имеют право на регулярное и своевременное получение полной и достоверной информации о Компании;

Акционеры не злоупотребляют предоставленными им правами;

В Компании осуществляется контроль за использованием конфиденциальной и служебной информации.

Экономико-аналитический анализ

По итогам 2013года компания закрепила абсолютное лидерство во всех ценовых сегментах рынка.

Уставный капитал компании на декабрь 2013 года составил 7 590 000 рублей. Объем продаж компании за отчетный период повысился на 13,32% до 1,84 млрд. руб. с 1,62 млрд.руб за аналогичный период.  
 К непроизводным финансовым инструментам относятся инвестиции в капитал (долевые ценные бумаги) и долговые ценные бумаги, торговая и прочая дебиторская задолженность, денежные средства и эквиваленты денежных средств, кредиты и займы, а также торговая и прочая кредиторская задолженность. Непроизводные финансовые инструменты первоначально признаются по справедливой стоимости, которая увеличивается – применительно к инструментам, не относящимся к категории инструментов, оцениваемых по справедливой стоимости, изменения которой отражаются в составе прибыли или убытка за период – на сумму непосредственно относящихся к сделке затрат.

Основные средства

В фактическую стоимость включаются все затраты, непосредственно связанные с приобретением соответствующего актива. В фактическую стоимость активов, возведенных (построенных) собственными силами включаются затраты на материалы, прямые затраты на оплату труда, все другие затраты непосредственно связанные с приведением активов в рабочее состояние для использования их по назначению, и затраты на демонтаж и перемещение активов и восстановление занимаемого ими участка. Затраты на приобретение программного обеспечения, неразрывно связанного с функциональным назначением соответствующего оборудования, капитализируются в стоимости этого оборудования.