Отчёт по практике в ОАО "СБЕРБАНК"

Все органы управления Банком формируются на основании Устава Сбербанка России и в соответствии с законодательством Российской Федерации.

В рамках утвержденной Стратегии развития Сбербанка до 2018 года продолжается реализация Программы трансформации операционной функции, нацеленной на оптимизацию операционных процессов в Банке.

В ходе консолидации операционных процессов их эффективность была повышена в среднем более чем на 30%, что реализовалось в высвобождении трудозатрат и сокращении штатной численности персонала, занятого в операционных процессах Банка.

В рамках утвержденной Стратегии развития Сбербанка до 2018 года продолжается реализация Программы трансформации операционной функции, нацеленной на оптимизацию операционных процессов в Банке. В ходе консолидации операционных процессов их эффективность была повышена в среднем более чем на 30 %, что реализовалось в высвобождении трудозатрат и сокращении штатной численности персонала, занятого в операционных процессах Банка.

В рамках стратегического направления по оптимизации операционной функции в Банке также реализуется программа по укрупнению кассовых узлов и консолидации кассовой системы. За 2012-2013 гг. было упразднено более 300 кассовых узлов, что сократило их количество по Банку на 22%. Это позволило использовать высвободившиеся площади кассовых узлов по другим направлениям деятельности Банка и сократить численность кассовых служб территориальных банков.

Развитие информационных технологий Банка в 2013 году было нацелено на поддержку изменений в модели управления, которые требуют внедрения новых современных механизмов и качественно иного уровня управленческой информации. В 2013 году усилия одно из направлений модернизации — внедрение автоматизированной системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), что считается лучшей мировой практикой в построении работы с клиентами. В рамках этой работы была внедрена функциональность перекрестных продаж, подключен новый клиентский сегмент — средний бизнес, внедрены элементы нового кредитного процесса.

Другое важное направление модернизации — развитие удаленных каналов обслуживания. Также среди достижений 2013 года:

• технология «Базовый продукт: технология дает клиентам уникальную возможность работать со всеми продуктами через все каналы;
• новая версия интернет-банка «Сбербанк ОнЛ@йн», объединившая системы по картам и вкладам;
• централизованный интернет-банк для юридических лиц;
• предоставление возможности мгновенно заключить сделку на предложенных Банком условиях;
• система брокерского обслуживания клиентов через Интернет;
• взаимодействие с порталом Пенсионного фонда Российской Федерации;
• возможность совершения платежей в пользу госорганизаций местного бюджета через терминалы.

В 2013 году Банк сделал значительный шаг в развитии современной системы управленческой отчетности (MIS). Цель проекта — обеспечить менеджмент Банка критически важной информацией, необходимой для принятия управленческих решений. Создан единый портал, на котором сведена управленческая отчетность. Целый ряд внедренных в 2013 году современных IT-технологий позволил значительно снизить затраты Банка и повысить эффективность. Внедрена в промышленную эксплуатацию система бюджетирования расходов и затрат Банка. Открыт проект по созданию нового центра обработки данных – единого надежного и производительного технического центра, объединяющего автоматизированные системы по всем направлениям бизнеса Банка.

 

7. Управление персоналом коммерческого

Коллектив Банка — основной актив и конкурентное преимущество Банка. В 2013 году Сбербанк перешел на новую организационную структуру аппаратов территориальных банков и отделений. Основная идея изменения — формализация ответственности подразделений и руководителей за конкретные виды бизнеса.

В ходе реорганизации оптимизирована численность персонала, в первую очередь управленческого, централизованы административные и вспомогательные функции. В соответствии с бизнес-планом фактическая численность персонала за 2013 год снизилась на 3,1% до 235 877 человек.

Долгосрочное развитие кадрового резерва является важным аспектом успешной реализации стратегии Банка. В целях оценки кадрового потенциала в 2010 году Банк создал целостную систему оценки сотрудников разных уровней, их профессиональных и личностных навыков, критериев продвижения по карьерной лестнице.

В Сбербанке действует корпоративная система обучения, цель, которой — обеспечить системное развитие сотрудников по ключевым компетенциям, сформировать навыки, необходимые для повышения эффективности на текущей позиции, создать ресурс знаний для кадрового резерва в будущем.

В соответствии со Стратегией развития Банка в 2013 году были внедрены новые принципы мотивации персонала, единые для всего Банка. В их основе — создание прозрачной и гибкой системы, непосредственно связывающей вознаграждение работника и результаты его труда. Новая система мотивации имеет принципиально новый подход: доходы сотрудников должны быть понятными, более прогнозируемыми и конкурентными, т.е. соответствующими рыночному уровню в рамках каждого региона.

В 2013 году в Сбербанке стартовала новая корпоративная программа медицинского обеспечения сотрудников. В рамках программы проведены конкурсы по выбору провайдеров услуг добровольного медицинского страхования, застраховано более 85 тыс. человек, или 35% персонала, на условиях софинансирования.

На 31 декабря 2013 года в российских подразделениях и филиалах Сбербанка работало 249 829 человек.

Свыше 75% работников имеют более чем 3-летний стаж работы в Сбербанке, из них более 10% работают в Банке более 20 лет. Около 173 тыс. работников Сбербанка закончили высшие учебные заведения и 52 тыс. имеют среднее профессиональное образование.

В ходе оптимизации функции подразделений были исключены дублирующие или несвойственные им функции. Все изменения направлены на разграничение зон ответственности и переход от продуктовых вертикалей управления к сквозным, ориентированным на клиента бизнес-блокам.

Под воздействием новых требований к уровню знаний и профессиональных навыков создан Корпоративный университет Сбербанка, концепция которого подразумевает сочетание образовательных программ и интерактивных приложений. Банк внедрил глобальную корпоративную систему дистанционного обучения, позволяющую вести обучение по единым программам в филиалах Банка.

Успех Банка во многом зависит от тех людей, которые в нем работают. Приоритетные направления кадровой работы на 2014-2015 годы:

• формирование комплексного плана развития и оптимизации численности персонала;
• формирование лояльной мотивированной команды за счет полного внедрения новой единой системы мотивации, создания системы управления карьерой и системы социального обеспечения;
• обеспечение квалификации персонала, необходимой и достаточной для реализации Стратегии Банка за счет создания системы обучения и развития сотрудников, системы работы с учебными заведениями.

 

В 2013 году в рейтинге работодателей РБК «TOP-50 работодателей мечты для молодых специалистов» Сбербанк поднялся с 22-го на 4-е место. Улучшение условий труда и повышение привлекательности Сбербанка как работодателя являются одними из ключевых направляющих деятельности Банка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8. Система планирования деятельности коммерческого банка

Планирование в Банке распространяться на все объекты банковского управления, то есть. на все сферы его деятельности, на все осуществляющиеся в нем процессы и отношения.

Характеристиками планирования в Банке являются:

• Альтернативный характер планирования на предварительной его стадии, гибкость участие менеджеров всех уровней и всех способных членов коллектива в составлении плана и контроле за его выполнением;
• Тщательно продуманный и организованный процесс контроля за выполнением плана, который нацелен не только на регистрацию факта невыполнения плана, но и на определение реальных причин невыполнения и неиспользования потенциальных возможностей;
• Ориентация планов на максимизацию конечных результатов деятельности в долговременной перспективе.

По кругу и уровню детализации определяемых задач и плановых показателей можно выделить следующие виды планирования:

1. Планирование стратегии банка, предполагающее определение миссии банка, его целей и задач, приоритетов перспективного развития;
2. Маркетинговое планирование, нацеленное на разработку банковских продуктов, пользующихся спросом на рынке;
3. Бизнес-планирование, призванное определить конкретные пути решения стратегических задач и внедрения перспективных банковских услуг и структурные ограничения на операции банка, которые позволят ему достичь оптимальных финансовых результатов при ограничении совокупного уровня риска банка;
4. Планирование текущей деятельности, уточняющее и корректирующее перспективные плановые показатели с учетом изменяющихся внутренних и внешних условий;
5. Финансовое планирование - целью которого является оценка финансовых результатов, ожидаемых при выполнении того или иного варианта бизнес-плана или текущего плана и построение прогнозного баланса банка;
6. Составление сметы расходов и использования прибыли банка, затрагивающее вопросы определения объемов накладных расходов банка и необходимых затрат капитала на новые программы или проекты;
7. Оперативное планирование, задачей которого является подготовка и согласование текущих решений о проведении конкретных операций банка с целью поддержания его текущей ликвидности и платежеспособности;
8. Структурирование организации и планирование персонала, которые обязаны определить систему полномочий и ответственности за выполнение плановых показателей, обеспечить оперативное взаимодействие подразделений банка в процессе выполнения плана и сформировать персонал необходимой квалификации для решения перспективных и текущих задач банка.

Принципиальной проблемой планирования в Банке является отсутствие отделенного и независимого функционирования планового управления. В настоящее время становится необходимостью, чтобы плановые подразделы не входили в состав финансового управления, были самостоятельными и подчинялись лишь непосредственно высшему руководству банка. В свою очередь, менеджмент банка должны взять на себя функцию обеспечения реализации банковских планов.

Еще одним проблемным участком планирования является неэффективная функция мониторинга за выполнением планов. Эта проблема может решаться по-разному. Одним вариантом может стать передача функций контроля по плану аудиторским подразделениям, либо же создание для этого специального подраздела, который анализирует всю информацию, информирует менеджмент об отклонении от плана, их причины и следствия и непосредственно подчиняется высшему руководству банка.

 

9. Статистический, управленческий и бухгалтерский учёт в коммерческом банке

Для правильного руководства деятельностью банка необходимо располагать полной, точной, объективной, своевременной и достаточно детальной экономической информацией. Это достигается ведением хозяйственного учета. В зависимости от характера данных, методов их получения и способов группировки хозяйственный учет делится на три вида: управленческий, статистический и бухгалтерский.

По срокам представления в Банке ведутся следующим виды бухгалтерской отчетности – текущая бухгалтерская отчетность и годовая бухгалтерская отчетность. В связи с тем, что методологическим центром по организации бухгалтерского учета в банках является Центральный банк РФ, он устанавливает обязательные для банков правила ведения бухгалтерского учета, составления и представления бухгалтерской отчетности.

Отчет о прибылях и убытках содержит спецификацию доходов и расходов, отнесенных на счета «Прибыль отчетного года» и «Убытки отчетного года» банков. В отчете приводятся сгруппированные по отдельным видам процентные

и непроцентные доходы, и расходы банка.

В отдельный раздел выделены расходы на содержание аппарата управления и суммы, списанные в убыток. Данные отчета используются для анализа и выявления факторов изменения доходов и расходов банка.

Годовой баланс (форма 1) составляется на 1 января в двух вариантах: первый передается в Центральный банк России по остаткам без заключительных оборотов, второй - по остаткам после завершения заключительных оборотов. В балансе активы и пассивы группируются по содержанию и располагаются по степени убывания или востребованности. Баланс составляется на основании рабочего плана счетов коммерческого банка в соответствии с Правилами ведения бухгалтерского учета в кредитных организациях, расположенных на территории Российской Федерации, № 61 от 16 июля 2012.

 

10. Информационная база для курсового проектирования

За время прохождения производственной практики была собрана информационная база для курсового проектирования в соответствии с установленной темой по дисциплине «Планирование на предприятии» (табл. 10.1). Тема курсовой работы «Планирование объемов и использование кредитных ресурсов коммерческой организации».

Таблица 10.1

Информационная база для курсового проектирования

Название главы параграфа	Название показателя	Источник информации
1. Оценка состава и структуры  кредитного портфеля коммерческой  организации
2. Методические положения по  обоснованию кредитного портфеля  коммерческой организации 2.1. Информационная и нормативная  база планирования кредитного  портфеля 2.2. Методика планирования кредитного  портфеля и его структуры кредитного  портфеля
продолжение таблицы 10.1.
3. Планирование кредитного портфеля 3.1. Обоснование ресурсной базы  коммерческой организации 3.2 Расчет кредитного портфеля  коммерческой организации