Организационная структура управления предприятием на примере ОАО "РЖД"

 

Линейная  структура управления

В линейной структуре  управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

Достоинства:

1. единство и чёткость распорядительства
2. согласованность действий исполнителей
3. оперативность принятия решений
4. чётко выраженная ответственность
5. личная ответственность руководителя

Недостатки:

1. высокие требования к руководителю
2. отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений
3. большая волокита в подписании документов
4. низкая живучесть функциональных связей между должностным лицами.

 

Функциональная  организационная структура

Функциональную структуру  управления используют при большом  количестве специализированных работ в организации. Предусматривает группирование специалистов и подразделений, выполняющих отдельные функции управления. Нацелена на постоянно повторяющиеся задачи, не требующие оперативного принятия решений. Оптимальна в фирмах, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции и действующих в стабильных условиях. 

Преимущества:

1. высокий уровень специализации профессиональной деятельности, высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
2. расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;
3. возможность роста и развития.
4. отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей.

Недостатки:

1. трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб;
2. длительная процедура принятия решений;
3. отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы;
4. высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации;
5. снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия;
6. разноподчиненность по функциональному принципу рождает проблему множественности подчиненности персонала разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач.(7)

 

Линейно-штабная  организационная структура

 

 

Такой вид организационной  структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Достоинства:

1. более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
2. некоторая разгрузка высших руководителей;
3. возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
4. при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки:

1. недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
2. тенденции к чрезмерной централизации управления;
3. аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.(8)

 

Линейно-функциональная структура

Линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко.

Достоинства:

1. высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
2. освобождение руководителей отделов от решения специальных вопросов
3. стандартизация и формализация процессов в данной структуре.

Недостатки:

1. чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач в «своих подразделениях»;
2. трудность поддержания постоянных взаимосвязей между различными должностными лицами;
3. необходимо постоянно координировать деятельность структурных подразделений.

 

Дивизиональная структура

 

Дивизиональная структура (от англ. Division – отделение). Ключевыми фигурами в управлении организацией с дивизиональной структурой являются менеджеры, возглавляющие производственные отделения. При этом стратегия развития, научно-исследовательские разработки, финансовая и инвестиционная политика входят в компетенцию высшего звена управления.

Образование дивизионов производится по одному из критериев:

• по выпускаемой продукции – продуктовая специализация;
• по ориентации на определённые группы потребителей – потребительская специализация;
• по обслуживаемым территориям – региональная специализация.

Специализация по продукту становится объективно оправданной, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством какого-либо продукта. За счёт такой специализации достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры.(1)

Достоинства:

1. относительно большая самостоятельность руководителя дивизионов;
2. быстрая реакция на изменение рынка;
3. снижение конфликтных ситуаций между должностными лицами;
4. быстрое и оперативное принятие решений;
5. освобождение высших руководителей фирмы от рутинных и оперативных решений задач.

Недостатки:

1. высокие затраты на организацию координации структурных подразделений (дивизионов);
2. высокая потребность в руководящих кадрах;

 

 

1.3. Виды организационных структур управления: Адаптивные организационные структуры

 

 

С 60-х годов многие организации стали разрабатывать  и внедрять новые, более гибкие по сравнению с бюрократией типы организационных структур. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями организации. В адаптивных структурах сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач организации в целом. Взаимодействие между сотрудниками различных рангов — это скорее, консультации коллег, чем приказ начальника подчиненному.

Достоинства:

1. интеграция различных видов деятельности в рамках реализации конкретного проекта;
2. значительная активизация деятельности руководителей и работников в результате формирования проектных групп;
3. вовлечение руководителей и специалистов различных служб в сферу активной творческой деятельности;
4. сокращение нагрузки на руководителей;
5. достижение высокой гибкости и скоординированности работ с учётом изменения внутренней и внешней среды.

Недостатки:

1. длительная подготовка по управлению проектами;
2. нарушается принцип единоначалия;
3. борьба за власть;
4. дублирование функций управления;
5. неопределённость в занятости персонала в организации.

 

Проектная организационная структура

 

Проектная организация — это временная структура, создаваемая для

решения конкретной задачи. Для этого собирают в одну команду  самых квалифицированных сотрудников организации. Команда осуществляет сложный проект в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за установленные пределы затрат. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем отделе или уходят из этой организации.

Существует несколько  типов проектных организаций. В  так называемых чистых, или сводных, проектных структурах временная группа специалистов представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. Руководителю проекта подчинены не только члены группы, но и все выделенные для решения этой задачи ресурсы. Чисто проектные структуры используются только для решения каких-либо крупномасштабных задач.(4)

 

Матричная организационная структура

Матричная структура  характерна тем, что исполнитель  может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы). Такая схема широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям.

Множественная структура  объединяет различные структуры  на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может  применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная. Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.

Поэтому скелет управления – его организационная структура – должен обрастать «мускулатурой управления». Этому способствуют следующие нормативные документы: положения об отделах и службах; должностные инструкции.(6)

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления

 

Основой этой структуры  управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Её активное применение как структуры управления организацией началось с 80-х годов. Основными принципами такой организации управления являются:

1. автономная работа рабочих групп (бригад);
2. самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
3. замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
4. привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы (бригады), в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

 

 

 Кросс - функциональная  организационная структура

 

 

Бригадная структура  организации, состоящей из рабочих  групп

 

 

Преимущества  бригадной (кросс-функциональной) структуры:

1. сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
2. гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
3. работа в группах создает условия для самосовершенствования;
4. возможность применения эффективных методов управления;
5. сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

1. усложнение взаимодействия;
2. сложность в координации работ отдельных бригад;
3. высокая квалификация и ответственность персонала;
4. высокие требования к коммуникациям.

Данная форма  организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким  уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам.(8)

 

 

Глава 2. Организационная структура управления эксплуатационно-ремонтным вагонным депо г.Рязань Московско-Рязанского отделения московской железной дороги филиала ОАО «РЖД»

 

2.1.История и функции эксплуатационно-ремонтного вагонного депо г.Рязань

 

Надежное управление – основа устойчивой работы железнодорожного транспорта. Его деятельность, по сравнению с другими отраслями народного

хозяйства, имеет существенные особенности, что во многом определяет специфику всей системы управления отраслью.

Основные принципы организации  управления на путях сообщения России определились уже в прошлом столетии. Главной идеей, которая лежала в основе развития транспорта дореволюционной (царской) и послеоктябрьской (советской) России, была целостность, единство управления транспортом. В 1865 г. было учреждено единое Министерство путей сообщения (а единое транспортное ведомство – более 200 лет назад, в 1798 г.). С 1869 г. Россия первой в Европе начала переход к бесперегрузочным сообщениям. В течение полутора с лишним веков на территории нашей страны сформировалась уникальная моноцентрическая железнодорожная сеть (в отличие от американской – полицентрической), позволившая выполнять на линиях, протяженностью в 2 раза меньше, чем в США, в 3 раза больший объем перевозок.

По существу, железнодорожный транспорт  Российской Федерации функционирует как единое предприятие с управлением из единого центра, роль которого с 1 октября 2003 г. выполняет ОАО «РЖД». На него возложено хозяйственное руководство всем комплексом железнодорожного транспорта общего пользования, включая централизованное формирование и распределение доходов от создаваемой транспортной продукции, сосредоточение финансовых и материальных ресурсов для развития сети, внедрения достижений научно-технического прогресса, приобретения и ремонта подвижного состава, содержания верхнего строения пути .