Организационная культура предприятия

2.         Адхократическая культура (от лат. ad hoc - «по случаю). Организации с такой культурой условиями успеха видят новаторство, обладание знанием и опережающие время решения. Адхократическая культура стремится к предвидению будущего, из её названия следует, что она определяется авторами как динамичная, временная, специализированная организационная единица. Её главная цель заключается в адаптации к среде, быстром приспособлении в условиях неопределенности, решении все новых задач. В типологии Чарльза Ханди адхократии аналогична культура Афины. Адхократические компании поощряют инициативу и свободу работников, что согласуется с их важнейшим стремлением всегда быть на переднем рубеже. Компания с такой культурой - это динамичное предпринимательское и творческое место работы.

3.         Иерархическая культура. Главная цель компании с такой культурой - обеспечение рентабельного, надежного, плавно текущего и единообразного функционирования. Она эффективна в условиях стабильного окружения, что позволяет ей жить по установленным правилам и процедурам, используя заранее отлаженные механизмы деятельности. Такой тип культуры можно также называть бюрократическим, так как действиями людей управляют процедуры. Лидеры ценятся как талантливые рационализаторы и организаторы, интегрирующую функцию выполняет строго сформулированная официальная политика организации. Работникам предоставляется гарантия долгосрочной занятости, а условием продвижения по службе является следование правилам.

4.         Рыночная культура. Суть названия этого типа культуры заключается в том, что она функционирует с ориентацией на внешнюю среду, а не на свои внутренние дела. Главный фокус сосредоточен на работе с клиентами, а критериями успеха являются прибыль, достижение конкурентоспособности. Путь к достижению продуктивности в такой организации - это четко поставленная цель и агрессивная стратегия. Таким образом, превалирует стремление к достижению результата, соответственно, лидеры расцениваются как суровые конкуренты и твердые руководители. Присутствует соперничество сотрудников между собой, стремление к победе в конкурентной борьбе - главная ценность компании с рыночным типом культуры.

Эта типология формулировалась на базе многочисленных прикладных исследований организационных культур, а также в уже готовом виде применялась для изучения более чем тысячи компаний.

2.1.ПОНЯТИЕ СУБКУЛЬТУРЫ

Аналогично культуре общества в целом, культуру организации нельзя понимать как абсолютно однородную и внутренне неразделимую сущность. Специфика культуры определяется ее носителями: как в обществе есть различные социальные группы, которые могут выражать ценности, в определенной степени отличающиеся от общей культуры социума, так и в организации существуют отдельные группы (формальные и неформальные), которые являются носителями местных субкультур.

В любой организации потенциально заложено множество субкультур, причем почти любая из них может стать доминирующей, если она поддерживается и используется руководством организации как консолидирующий элемент.

Применительно к организации, субкультуру можно определить как совокупность ценностей, отличающих ту или иную подгруппу в рамках организации.

Различия в субкультурах сводятся к групповым различиям в нормах, ценностях, образцах поведения. Так, можно согласиться с определением А. Коэна: «Культура включает знания, ценности, мнения, вкусы, предрассудки, традиционные для всех социальных групп и разделяемые их членами. Каждое общество внутренне дифференцируется на многочисленные субгруппы, каждая из которых имеет свой общий для ее членов образ мышления и поведения. Эти «культуры в культуре» и есть «субкультуры».

Формальная структура предполагает наличие субъекта - организатора (руководителя, руководящего органа), сознательно подчиняющего жизнедеятельности организации заданной цели. Формальная структура предполагает разработку основной организационной культуры. Нередко для ее создания привлекаются профессионалы- консультанты, которые, изучив особенности производства и коллектива предприятия, разрабатывают кодекс его организационной культуры.

Неформальные отношения выступают как один из способов социальной организации, функционирующие наряду с формальными, что дает возможность рассматривать организацию как целое. Основным источником регуляции поведения людей в неформальной группе выступают нормы и ценности, регулирующие систему отношений на уровне межличностных взаимодействий и прямых контактов. Нормативная система неформальной группы отличается большей гибкостью и динамичностью по сравнению с формальной. Сама по себе она изначально не ориентирована на достижение общих организационных целей. Субкультура возникает, как правило, в неформальной структуре.

Можно указать на ряд особенностей складывания субкультур:

• существование и функционирование наряду, параллельно с основной организационной культурой;
• ее «подчиненное» служебное содержание при совпадении (или расхождении) с целями и ценностями основной культуры;
• спонтанность, т.е. незапланированность возникновения субкультур. Субкультуры фиксируют спонтанно развиваемую членами данной группы систему связей, отношений, деятельности, направленную на решение организационных, групповых и личных задач способами, отличными от формальных;
• большая роль личностных факторов, определяющих социальное поведение индивида на производстве (личные интересы, жизненные планы, установки и т.д.);
• большая роль лидера, определяющего особенности взаимоотношений в группе и формирующего ее активное нормативное ядро.

Таким образом, субкультура - это система деятельности, ценностей и норм, отличающих культуру одной группы от культуры большинства. Она не отвергает основную культуру, но отклоняется от нее. Субкультуры отражают групповые проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, несут опыт их разрешения .

Нормы субкультуры группы носят общий, обязательный для ее членов характер. Чувствуя принуждение со стороны группы («групповой контроль») или стремясь получить ее одобрение («престиж»), каждый член группы руководствуется этими нормами. Таким образом, реализуется принцип «согласия» в отношении норм и ценностей организационной культуры, хотя сфера его действия сужается до масштабов группы, определенного подразделения.

Субкультура формирует у людей чувство принадлежности к определенной группе. Люди основной субкультуры в большей мере испытывают взаимопонимании, доверяют и сочувствуют друг другу.

Умение разглядеть внутри организационной культуры субкультуры может помочь увидеть коллектив предприятия как единое целое и, таким образом, обнаружить центр творческой энергии, в котором и принимаются наиболее плодотворные решения.

Субкультура может представлять угрозу для функционирования и развития организации, способствовать разрешению организационных проблем и стать источником новой организации, а может и разрушить организацию вовсе.

Рассмотрим наличие субкультур в организации на примере.

Команда дизайнеров компании BMW настаивает на использовании дорогих материалов для производства скрытых от покупателя частей автомобиля, несмотря на то, что BMW  покупают из-за внешнего вида и мощных двигателей, как утверждают  менеджеры финансового отдела. Старший дизайнер  уверена, что  внутренняя поверхность не соответствует стандартам BMW . Понять здесь можно обе стороны, ведь одним нужно экономить, другим воплощать ожидания клиентов в жизнь..

Важнейшей ценностью BMW  является стремление быть новаторской компанией, вкладывающий душу в каждый новый автомобиль. BMW не делают средств передвижения, на которых можно добраться из пункта А в пункт В, а создают произведение искусства, выражающее стремление владельца к высокому качеству жизни. Честность – важнейший подход к дизайну. Однажды использовав дешёвый материал на невидных с первого взгляда местах , можно навсегда посеять сомнение в душах клиентов. [2, стр. 64]

Группа дизайнеров, а также группа финансового отдела – примеры субкультур внутри организации. Дизайнеры  эмоциональнее переживают критику идей,  они больше нуждаются в поддержке, чем остальные. Возможно, такая опека кажется «слишком материнской» для рабочего коллектива, однако руководители таких фирм делают всё, чтобы талант дизайнеров по-настоящему раскрылся, а это возможно лишь в комфортной атмосфере. Грамотный руководитель должен примирить художественное и корпоративное мировоззрение внутри компании . Для работы на пересечении искусства и коммерции требуется совершенное владение искусством общения. Общение – как смазка для механизма, чтобы он работал без сбоев. Руководитель в данном случае должен сделать всё для урегулирования конфликта, так как, всё что делается, подчинено одной цели – созданию автомобиля, который понравится людям.

Глава 3. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПРИВИВАНИЯ ПЕРСОНАЛУ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ (СОЦИАЛИЗАЦИИ)

  Процесс прививания организационной культуры (социализация) персонала представляет собой адаптацию личности к окружающим её условиям, усвоение ею тех принципов и норм поведения, которые существуют, изменение индивидуальных установок в случае их несоответствия организационным. 
 
Вхождение человека в организацию – это особый, сложный и чрезвычайно важный процесс социализации, от успешности которого зависит дальнейшее развитие, как члена организации, так и самой организации. Быть членом организации совсем не одно и то же, что входить в организацию.

1.Отбор персонала. На этом этапе  происходит отсев людей, выбранных в качестве кандидатов на входе,  которые не подходят организации по своим ценностям и убеждениям и не смогут стать носителями организационной культуры данной фирмы.

Например, в кадровой политике Bruce Mau Design Inc  используется особый подход.: предпочитают обходиться без лишнего шума. Многие узнали об этой компании от знакомых или во время стажировки. «BMD – это своеобразная экосистема, в её вписывается только определённый тип людей , поэтому мы предъявляем очень жёсткие требования. …Пригласив не тех людей, мы рискуем отравить  атмосферу», -говорит Мау. 

Летом 1999 года Мау разместил объявление о вакансиях в газете в форме викторины с разноплановыми вопросами. Акция вызвала настоящий фурор. Помимо нанятых 3 дизайнеров и привлечения целой армии внештатных сотрудников , у компании появилась целая пачка резюме, к которым они время от времени возвращаются. Люди Мау ищут особый тип людей. Они не обязательно должны быть дизайнерами, но должны уметь посредством дизайна решать многие задачи. [6, стр. 50]

2.Вступление в должность. На этом этапе разрабатываются специальные программы, которые направлены на проверку способностей людей адаптироваться к организации, и воспитывают умение сдерживаться. На этом этапе человек может пережить культурологический шок – проверка на способности может оказаться слишком тяжёлой морально, ожидания работника не совпали с тем, где он очутился в итоге , а также личная неприязнь к коллегам , руководству, климату в организации также может выбить человека из колеи.  Шок происходит тогда, когда входящий в организацию человек приходит из среды с существенно отличными ценностями и нормами поведения. В этом случае встает очень серьезная задача познания себя как носителя другой системы ценностей и норм и отхода от этих норм и ценностей. А уже только после этого может начаться процесс усвоения новых норм и ценностей, которые существуют в организации и которым человек должен следовать, становясь членом новой для себя организации. Человек попадает на это место и он должен жить по законам места, с одной стороны, а с другой – за ним стоят его личностные характеристики, определенная семья, то ли как оковы, то ли как прикрытие и поддержка, как прочный тыл в плане независимости, – определенная культура, определенное происхождение. Здесь и возможен внутриличностный конфликт.

Момент вступления в должность является невероятно важным. От того, как будет поначалу поставлено дело, зависит очень многое. Это не значит, что он не может перестраиваться, переучиваться, не может исправить положение. Но вот эти первые шаги являются решающими.

3.Обучение. Новому сотруднику  рассказывают (чаще всего этим  занимается руководитель подразделения), каковы его обязанности, знакомят его с распорядком, правилами и процедурами, структурой организации.

На этом этапе от оценки нового сотрудника происходит переход внимания к его профессиональным навыкам – его умению быстро запоминать, разбираться в ситуации, умению вовремя задавать правильные вопросы, внимательности  и другим качествам, способных помочь в максимально краткие сроки влиться в общий рабочий процесс.

На этом этапе работник обычно старается влиться в коллектив и занять в нём определённый статус, то есть «прижиться».

4.Система вознаграждений  и наказаний. Вознаграждения и  наказания должны соответствовать  ценностям организации. Эта система  должна быть связана с системой  контроля, потому что вознаграждение  и наказание должны осуществлять  по результатам работы.

На этом этапе новый сотрудник начинает совершать первые ошибки, проявлять интуицию. В зависимости от сложившихся устоев в этой компании, возможно разное отношение к достижениям и промахам сотрудника.

 Например, по словам управляющего производством завода Ford под Санкт-Петербургом, у них в компании постоянно подчёркивают, что не будут наказывать за неудачи тех, кто готов брать на себя разумный риск, тех, кто честно говорит о проблемах. Ford не хочет увеличивать количество контролёров на своих заводах. Качество продукции обеспечивают сами рабочие. [10, стр.89]

И с другой стороны, за оригинальную идею ,за новое решение проблемы или короткие сроки выполнения задания, сотрудника обязательно следует поощрять, дабы поддержать в нём корпоративный дух.

5.Воспитание приверженности. Компания добивается от своих  сотрудников готовности чем-то  поступиться и идти ради компании  на определённые жертвы – засидеться  допоздна с новым заданием, или  кардинальной переменой стиля  работы или общения с подчинёнными, например.

Брюс Мау, к примеру, редко выступает в качестве «лица фирмы», он предоставляет работникам самим общаться с клиентами, что создаёт ещё большую ответственность. Пообещав что-то клиенту, работник засидится допоздна, но доделает. Вряд ли он стал бы это делать, если бы обещание клиенту дал кто-либо другой. [6, стр.54]