Оптимизация системы управления ОАО "Угольная компания "Северный Кузбасс""

Необходимое уменьшение нормы управляемости  для директора по экономике и  финансам удается выполнить пока в недостаточной мере – для дальнейшей оптимизации необходимы более продолжительные научные исследования. Тем не менее, предлагаемая новая структура дирекции по экономике и финансам позволяет снизить норму управляемости для ее директора с 28 до 19, что уже является шагом к оптимизации норм управляемости для высших звеньев руководства. Изменения, вносимые в структуру можно увидеть на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1. – Фрагмент рекомендуемой структуры дирекции по экономике и финансам

Как видно  из данного рисунка, старшие бухгалтера, ответственные за производственные подразделения теперь контролируются и подчиняются главному бухгалтеру, которому они вынуждены неформально  подчиняться и сейчас. Главные  экономисты секторов планирования и контроллинга производственных подразделений подчиняются теперь не напрямую директору отдела, заставляя его контролировать каждого из них, а начальнику единого управления планирования и контроллинга. Эти изменения существенно упростят директору по экономике и финансам контроль за бухгалтерским и контроллинговым направлениями.

Выведение менеджеров по техническому обслуживанию, инженер-программистов, менеджеров по сопровождению информационных систем, главных юрисконсультов на аутсорсинг имеет следующие положительные стороны:

• Cнижение себестоимости функций, передаваемых аутсорсеру (за счет специализации в узкой предметной области аутсорсера и благодаря эффекту масштаба);
• Повышение качества и надежности выполнения переданных на аутсорсинг функций
• Возможность сокращения штата компании, и, как следствие, перераспределение фонда оплаты труда;
• Cокращение накладных расходов на содержание сотрудников (стоимость рабочих мест, обучение сотрудников, выплата больничных и премий и др.);
• Квалифицированный и независимый аудит ИТ-инфраструктуры и ИТ-процессов;
• Оперативное устранение и предотвращение технических проблем;
• Постоянный контроль за состоянием информационных систем, консультации по повышению производительности, устойчивости и безопасности;
• Объективность при принятии решенийх [24].

В целом, данный комплекс мер направлен на улучшение системы управления предприятия. В частности, на повышение эффективности сотрудников, более эффективное использование фонда оплаты труда, устранение конфликтов внутри коллектива, более равномерное распределение управленческих связей.

При реализации данных рекомендаций, ожидается следующий эффект:

• Повышение производительности труда работников за счет установления норм труда и системы материальных поощрений;
• Возможное сокращение штата, и, как следствие, увеличение фонда оплаты труда, что можно будет использовать для материального поощрения сотрудников;
• Снижение числа конфликтов между личностями и личностью и группой, обусловленных особым положением отдельных сотрудников;
• Снижение нормы управляемости для директора по экономике и финансам, что позволяет более эффективно координировать работу всей дирекции;
• Упрощение системы управления финансовой отчетностью, за счет расширения полномочий главного бухгалтера и введения под его управление руководителей других секторов, работу которых он должен курировать.

Таким образом, можно говорить, что, несмотря на уже внесенные в систему  управления изменения, в ней все  еще имеются существенные явные  недочеты и противоречия основным принципам  менеджмента. Их исправление приведет к повышению эффективности функциональных подразделений и предприятия  в целом.

3.2. Улучшение  системы закрепления сотрудников  на рабочих местах. [4], [19], [29], [33], [38]

Одной из главных проблем предприятия  является текучесть кадров – исполнителей. Это приводит к снижению эффективности  работников, а так же увеличению расходов на поиск и подготовку новых  кадров. В связи с этим, встает вопрос о разработке системы закрепления  сотрудников на рабочих местах. Среди основных причин данного явления можно выделить следующие:

1. Низкий уровень заработной платы (один из самых низких в регионе);
2. Неудовлетворенность условиями труда;
3. Неудовлетворенность коллективом и управляющим персоналом.

Под условиями труда подразумевается, разумеется особенности производства в целом – труд в горнодобывающих отраслях связан со следующими негативными факторами:

• Высокий уровень стресса;
• Большие физические нагрузки;
• Высокая травмоопасность;
• Вредность производства.

На  предприятии имеется система  регулярной отправки исполнителей на лечение в санатории Кемеровской  и соседних областей. Однако, для  этого необходимо наличие доказанной производственной травмы, либо приобретенного на производстве хронического заболевания. Несмотря на то, что само по себе подобное явление можно характеризовать как положительный для исполнителей фактор, процедура получения подобной путевки очень сложна, гарантий же ее получения не имеется.

Таким образом, перед компанией  всерьез стоит вопрос об организации  мер по снижению текучести кадров.

Рекомендуемые к проведению меры можно разделить  на две группы.

К первой можно причислить материальные методы стимулирования сотрудников. В первую очередь это заработная плата - компенсация трудового вклада работников в деятельность предприятия. Проблема заработной платы весьма актуальна, ввиду ее низкого уровня по сравнению с остальными предприятиями региона.

Однако, недовольство сотрудников своим материальным положением не означает необходимости повышения заработной платы. Данную проблему можно решить единовременными выплатами в виде премий, компенсаций, в качестве поощрения за выполненную работу.

Рекомендуется создать фонд материального поощрения, часть которого можно организовать из средств оставшихся незадействованными в фонде оплаты труда при условии сокращении штата функциональных подразделений, часть – из прибыли предприятия. Фонд материального поощрения позволит, прежде всего, качественно изменить направленность материальных стимулов. Для создания ФМП необходимо решить следующие вопросы:

1.Образование  ФМП;

2.Распределение  ФМП по направлениям использования;

3.Распределение  ФМП по категориям работников;

4.Определение  размера и шкалы премирования.

Размер  ФМП, создаваемого на предприятии, зависит  главным образом от результатов  работы предприятия. Эта зависимость  является базой для создания действенной  материальной заинтересованности коллектива в повышении эффективности производства. В практике предприятий ФМП образуется на основе фондообразующих нормативов. При этом различают два метода образования ФМП:

1.За темпы  роста производства;

2.От массы  прибыли.

В первом случае учитываются два фондообразующих  норматива – один рост прибыли (реализации продукции), другой – за уровень  рентабельности:

Мо = Ф * (КП + Кр*Р),

где Мо –  фонд материального поощрения, образуемый при условии выполнения плана  прибыли и рентабельности;

Ф – фонд зарплаты всего персонала;

КП –  норматив образования ФМП за каждый процент роста прибыли;

Кр – норматив образования ФМП за каждый процент роста уровня рентабельности;

Р – рентабельность.

Во втором случае устанавливается один фондообразующий  норматив – за уровень прибыли:

Мо = Пр*Км,  

где П – прибыль предприятия;

Км – норматив образования ФМП от массы прибыли.

Необходимо  подчеркнуть, что необоснованный размер ФМП может привести к неоптимальному сочетанию экономических интересов  предприятия (например, к снижению инвестиционной активности). Предлагается устанавливать  нормативы фондообразующих показателей  таким образом, чтобы максимальный размер ФМП был на уровне 10 % от фонда  заработной платы . Сейчас это соотношение 5,4%.

Разработке  положений о премировании работников из ФМП предшествует распределение  ФМП по направлениям и категориям работников. Это позволяет создать  заинтересованность работников всех категорий  в достижении наиболее высоких результатов  работы по всем показателям. Предлагается  расходовать ФМП по следующим  направлениям:

1. Единовременное поощрение работников, отличившихся при выполнении особо важных производственных заданий;
2. Вознаграждение по итогам работы за год

Кроме этого, однако, стоит так же обратить внимание на нематериальные способы мотивации сотрудников. Улучшить положение сотрудника также можно, предоставив ему путевки, бесплатное лечение, бесплатное питание, через оплату транспортных расходов, направления на обучение за счет предприятия.

Данные методы материального стимулирования, которые  ориентированы на решение экономических  проблем специалиста, направлены на наиболее полную реализацию имеющегося трудового потенциала работника, затрагивая личные его интересы. Для комфортного психологического состояния необходимо применять нематериальное стимулирование, что подразумевает под собой действия руководителя по поощрению или наказанию сотрудника, а так же применение методов стимулирования, не связанных с прямым расходованием денежных средств.

Действиями  руководителя могут быть:

• личный пример;
• индивидуальная и публичная похвала;
• поддержка в трудных ситуациях и одобрение при временных неудачах;                                                                      
• конфиденциальное   обсуждение   с   работником   нарушений   и отклонений   от   желаемых   результатов,   которое   завершается фиксированием договоренностей;
• публичное награждение отличившихся почетными грамотами, ценными подарками;
• зачисление в резерв руководящих кадров.

На негативные взаимоотношения в коллективе руководителю нужно уделять особое внимание. В  данном случае необходимо либо искоренить враждебные отношения, путем сглаживания  конфликтных ситуации и недопущения  таковых, либо перевести специалиста  на другую работу, сменив тем самым  трудовой коллектив.

Вот основные аспекты, на которые следует  обращать внимание руководителю для закрепления специалиста на рабочем месте.

Среди других факторов, влияющих на удовлетворенность  сотрудника можно выделить следующие.

 Среди сотрудников ОАО «УК «Северный Кузбасс»», приблизительно 270 сотрудников являются жителями Анжеро-Судженска. Рекомендуется синхронизовать их смены, и запустить автобус, от основных районных центров города, до места работы и обратно.

Кроме того, до приобретения акций реорганизованной компании холдингом «АрселорМиттал» в ОАО «Шахта Березовская» и ОАО «Шахта Первомайская» имели место следующие системы поощрения.

Каждое лето, сотрудники, проработавшие на предприятии  в сумме более семи лет, имеют  право подать своего ребенка в список одной из групп, регулярно отправляемых в курортные места за счет предприятия. Возобновление данной системы позволит побудить имеющих детей сотрудников остаться на рабочем месте, а тот факт, что необходимый стаж нужно иметь в сумме позволит вернуть на предприятие прежних сотрудников, уже имеющих опыт работы.

 

Список использованных источников

1. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие. – М.: Изд-во РАГС, 2005. – 224 с.
2. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 50-52.
3. Байделл Т. Как улучшить управление организацией. - М.: Инфра-М, 2009
4. Васильева В. Секреты управления коллективом/ В. Васильева// Кадровое дело.- 2007.- №3.- с.49-52.
5. Вейл П. Искусство менеджмента.М.:2001
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2007.
7. Волгин А.П. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики.М.:Дело, 2006
8. Гламаздин Е.С., Зинченко В.И. Управление структурой управляющей компании // Управление большими системами – сборник трудов молодых ученых – М.,2003.- с.152-160
9. Горелик С. Управление персоналом начинается с разработки миссии. // Управление персоналом. № 2. – 2007. с. 13-17.
10. Грувман Т. Социокультурный подход в управлении персоналом/ Т. Грувман// Управление персоналом.- 2009.- №3(205).- с.49-51.
11. Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб.: Издательство "Питер", 2003
12. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. / Пер. с англ. – М.: Дело, 2005.
13. Завалин П.Н. Инновации - современный подход к управлению производством. - К.: МАУП, 2009.
14. Заложнев А.Ю. Внутрифирменное управление –общая проблематика // Управление большими системами – сборник трудов молодых ученых – М.,2003.- с.74-84
15. Заложнев А. Ю. Оптимизационные модели и методы внутрифирменного управления / Сборник научных трудов международной конференции «Современные сложные системы управления» - Воронеж: ВГАСУ, 2003. Том 1. С.369-372
16. Ивановская Л. В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 2008.
17. Иванцевич Д. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.:Дело, 2010.
18. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учебник/А.Я. Кибанов.- М.: Инфра-М, 2002.
19. Комаров Е. Организационные и дезорганизационные методы управления как составляющие организационной и дезорганизационной культуры предприятия.// Управление персоналом. – 2000.-№2. – С.47-52
20. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2002.- № 1. - С. 38-41.
21. Кравченко К. А. Методология организационного проектирования систем управления // Менеджмент в России и за рубежом – 2006. - №4 –с.58-64.
22. Ладанов И.Д. Практический менеджмент.М.: 2002.
23. Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации. – М. Русская деловая литература, 2008.
24. Луконина М. Аутсорсинг: новая форма работы с кадрами // Справочник кадровика, 2006, № 2, С. 106-110.
25. Максвелл Дж. 21 обязательное качество лидера. – М.: Попурри, 2004.
26. Мескон М. Основы менеджмента. М.2001.
27. Михайлов Я.В. Эффективный менеджмент: Учебно-практическое пособие для управленческого персонала и лиц, изучающих менеджмент. – М.: ГЕЛАН, 2001.
28. Мордовин С. Л. Управление персоналом: современная российская практика. 3-е изд. – Спб.: Питер, 2008.
29. Поляков В. Мотивация персонала в условиях кризиса/ В. Поляков// Управление персоналом.- 2009.- №5(207).- с.61-62.
30. Пушков А. Н., Гришанов Д. Г. Обоснование эффективности организационных инноваций на предприятии // Управление большими системами – сборник трудов молодых ученых – М.,2003.- с.35-38
31. Соломатина Т.О. Миссия организации. // Управление персоналом. – 2007 - №3 –с.56-63.
32. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента
33. Фомин В. Любая мотивация, как правило, нематериальная/ В. Фомин// Управление персоналом.- 2009.- №8(210).- с.15-17.
34. Хэмфриз Д. Как управлять людьми на работе. Практическое пособие по руководству. М.:Дело, 2002.
35. Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. – М.: ЗАО «Бизнес школа», 2000. – 368 с.
36. Шуванов В.И. Социальная психология менеджера. Москва: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2004
37. Яковлев А. Исправляем ошибки в мотивации персонала/ А. Яковлев// Кадровое дело.- 2006.- №3.- с.65-67.
38. Ярных В. Сколько стоит нематериальная мотивация?/ В. Ярных// Кадровое дело.- 2008.- №2.- с.44-46.