Мотивация

1. коэффициент ритмичности производства;
2. коэффициент экономичности аппарата управления;
3. коэффициент текучести кадров.

 ;                                                                                                  (1)

где, ВП_ф – фактический выпуск продукции за период;

ВП_пл – плановый выпуск продукции на период.

 

;                                                                                                     (2)

где, З_ау – общая сумма затрат на управление за период;

З_пр – общая сумма затрат на реализацию продукции за период.

 

;                                                                                                     (3)

где, Ч_выб – численность работников, выбывших за текущий период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью);

Ч_ср — среднесписочная численность работников данного предприятия в текущем периоде;

Изобразим динамику показателей, полученных за период  2008-2009 гг. в таблице 3.

Таблица 3 – Динамика показателей эффективность аппарата управления ОАО «Орловский хлебокомбинат»

Наименование показателя	2008 г.	2009 г.	2009 г. в % к 2008 г.
Коэффициент ритмичности производства	0,81	0,77	95,1
Коэффициент экономичности аппарата управления	1,14	1,2	105,3
Коэффициент текучести кадров	0,079	0,083	105,1

 

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что за 2008-2009 гг. эффективность аппарата управления  ОАО «Орловский хлебокомбинат» снизилась. Уменьшилась ритмичность производства на 4,9%, сократился уровень экономичности аппарата управления на 5,3%, текучесть кадров возросла на 5,1%. 

Однако внимание следует уделить не только экономической эффективности работы управленческих работников, но социально - психологическим показателям эффективности. К таким показателям можно отнести:

- удовлетворенность коллектива  трудом. В ОАО «Орловский хлебокомбинат»  сотрудники не в полной мере удовлетворены условиями труда, характером и содержанием выполняемой работы, степенью самостоятельности и ответственности, заработной платой, отношениями с коллегами, что говорит о том, что руководству необходимо пересмотреть мотивационную политику.

- авторитет руководителя  в коллективе. Следует отметить, что руководители пользуются  высоким авторитетом в коллективе: формальным, т.е. обусловленным набором  властных полномочий, которые дают  им занимаемые ими посты; моральным, т.е. приобретенным за счет нравственных качеств личности; функциональным, основанным на профессиональной компетентности, разнообразных деловых качествах руководителя.

- самооценка коллектива, которая касается целого ряда  его важных характеристик и  представляет собой итог успешности  функционирования коллектива, находится на недостаточном уровне.

В качестве основной стратегии  развития предприятия использует наступательную стратегию, а именно горизонтальную интеграцию, предполагающую создание стратегических альянсов, в связи  с тем, что на районном рынке наряду с анализируемым предприятием осуществляют деятельность по производству хлебобулочной  продукции множество других предприятий, но более мелких по масштабам и  с меньшей рентабельностью деятельности. Стратегия подразумевает укрепить позиции ОАО «Орловский хлебокомбинат», подкрепить конкурентные преимущества, которые предприятие имеет в  настоящее время. Также возможно применить продуктовую стратегию  развития рынка через новые товары, в данном случае – это хлеб более  высокого качества. В дальнейшем данные стратегии возможно приведут к диверсифицированному росту деятельности, то есть расширив деятельность, найдя новых покупателей, предприятие сможет производить больше сырья для покупателей-переработчиков.

Стратегия развития предприятия  характеризуется системой целевых  показателей, свидетельствующих о  конечных результатах ее деятельности в области:

• объемов реализации продукции;
• политики обновления продукции;
• политики изменения качества продукции;
• технической политики производства.

В ОАО «Орловский хлебокомбинат» хорошо развита система информации. Руководство во время доставляет новую информацию до подчиненных, используя планерки, совещания, собрания.  В ОАО «Орловский хлебокомбинат» проведены линии телефонной связи и интернет. При этом важно заметить, что в организации  существует конфликтная атмосфера между подчиненными. Сотрудники между собой плохо ладят. Таким образом, это является барьером для передачи информации.

Иерархическая организационная  культура: очень формализованное  и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим  типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они —  рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание  главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости  и обеспечением долгосрочной предсказуемости. Бюрократическая культура основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Она эффективна в стабильных, хорошо прогнозируемых ситуациях. В ОАО «Орловский хлебокомбинат» есть традиций, герб, символика. Организационная культура развита на высоком уровне. Предприятия постоянно проводит массовые культурные мероприятия, что приводит к повышению уровня организационной культуры.

Оценка организации процесса управления:

- стратегическое, тактическое  и оперативное планирование –  решения принимаются  в основном  высшим руководством;

- организация работы проводится  высшим руководством, а работники являются исполнителями;

- исполнение (степень свободы  и инициатива исполнителей, степень  ответственности) – при выполнении  работы сотруднику предоставляется   определенный график работы. Инициатива  со стороны подчиненного приветствуется  в том случае, если она способствует  повышению качества работы и  позволяет быстрее выполнить   работу. Исполнитель несет полную  ответственность за качество  выполненной им работы. В случае  ошибки применяются наказания  и выговоры;

- контроль за реализацией – контроль по достижению целей и выполнению задач отвечает генеральный директор. Каждому сотруднику соответствует своя оценка  в зависимости от поставленных задач. Работу можно оценить по результату, по времени, по качеству и другим показателям. Периодически проходят совещания, на которых сотрудники отчитываются о проделанной работе, представляют информацию по различным исследованиям и т.п.;

- оценка результатов работы  -  к любой работе предъявляются  следующие требования: качество, своевременность,  результативность, доступность результатов  работы другим. Большое значение  имеет  качество  работы, а также  сроки ее выполнения.

Таким образом, организационный процесс, осуществляемый на предприятии, охватывает все направления его деятельности, которые связаны между собой и представляют комплекс работ, необходимых для выполнения поставленный перед руководством целей.

 

 

2.3 Оценка  мотивационной  деятельности ОАО  «Орловский  хлебокомбинат»

 

На ОАО «Орловский хлебокомбинат» применяются самые разнообразные  методы трудовой мотивации, связанные  с практической деятельностью персонала:

• осознание важности выполняемой работы;
• перспектива служебного продвижения;
• принадлежность к передовому предприятию;
• предоставление льгот лучшим работникам;
• справедливое начисление заработной платы;
• растущее экономическое положение предприятия;
• авторитетность руководителей.

Рассмотрим некоторые  методы мотивационного воздействия, применяемые  на ОАО, подробнее.

Материальные  методы мотивации и стимулирования

В отделе продаж и частично на производстве используется система  индивидуального стимулирования. Системы  индивидуального стимулирования носят  мотивационный характер, так как  связь результаты труда – оплата выражены здесь яснее, чем в системе  бонусов (премий). Если требуемые результаты труда имеют место, то имеет место  и вознаграждение. Системы индивидуального  стимулирования более сильно влияют на поведение работника в части  достижения тех целей, которые были перед ним установлены.

Одним из наиболее эффективных  факторов материального стимулирования на предприятии рассматривается  отпуск, как обязательный оплачиваемый ежегодный отпуск, положенный по закону, отпуск по беременности и родам, на медицинские нужды, так и дополнительный или дополнительные выходные дни. Что  касается дополнительного отпуска, то принимается решение насколько отсутствие сотрудника может повредить производственному процессу. Здесь решается все индивидуально. В рамках корпоративной политики сотрудник может использовать до двух дней помимо выходных дней в месяц.

Среди других материальных льгот, которые предоставляются  сотрудникам – это подписка на периодические издания, однако ее обеспечивают не всем сотрудникам, а только тем, кому это необходимо для работы.

В систему премирования ОАО входят следующие виды премий, поощрений  и вознаграждений:

• премия за производственные результаты (выполнение и перевыполнение производственных заданий);
• единовременное поощрение за выполнение особо важных производственных заданий;
• единовременное поощрение работников к юбилейным датам;
• единовременное вознаграждение за выслугу лет;
• вознаграждение за непрерывный стаж работы;

Таким образом, в ОАО «Орловский хлебокомбинат» используется целый набор материальных методов мотивации персонала, однако, не все из них мотивируют сотрудников в полной мере. Возросла текучесть кадров. Таким образом, результаты от использования определенных методов не оправдывают затраты, которые несет при этом организация.

Моральное стимулирование работников

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует  иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению  к деньгам, по своей восприимчивости  к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в  отношении денежных поощрении является то, что денежная мотивация по своей  природе является ненасыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивирован его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального  стимулирования. Практика морального стимулирования не нова для нашей  страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски  почета, аллеи трудовой славы, переходящие  вымпелы победителям социалистического  соревнования, организация туристических  поездок для лучших работников или  лучших трудовых коллективов, выпуск специальных  значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования  лучших работников, статьи в многотиражках  и многое другое - это была нормальная, принятая повсеместно практика.

Сейчас многие организации в том числе и ОАО «Орловский хлебокомбинат» вернулись к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой - не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов. Средства же морального стимулирования обходятся организации в небольшие суммы, оказывая при этом большое влияние на работу персонала.

Меры дисциплинарного воздействия

Воздействие на мотивацию труда  обычно увязывается с формированием  желательного поведения работников и с достижением необходимого уровня производительности. Однако руководители часто сталкиваются с необходимостью избавления от нежелательного поведения  и низкого (неприемлемого) уровня производительности. В рассматриваемой организации  так же используются наказания и  дисциплинарные меры, чтобы снизить  нежелательное поведение и низкую производительность. Примеры наказуемого  поведения:

• прогулы,
• опоздания,
• уход с рабочего места,
• нарушения правил техники безопасности,
• воровство,
• несвоевременное выполнение порученной работы,
• употребление спиртных напитков в рабочее время