Механизм принятия стратегических решений

Содержание 

Введение…………………………………………………………………………..3

Глава 1. Теоретическая часть. Принятие стратегических решений……...6

1.1. Принятие стратегических решений…………………………………………6

1.2. Выбор стратегии управления………………………………………………11

1.3. Виды стратегических реакций……………………………………………..13

1.4. Параметры системы управления…………………………………………...16

1.5. Распределение полномочий и ответственности…………………………18

1.6. Вид организационных подразделений…………………………………….23

Глава 2. Практическая часть. Конкретная ситуация: Фирма «Оазис»…………………………………………………………………………..29

Заключение……………………………………………………………………...35

Список  использованной литературы………………………………………..36 

 

Введение 

Непрерывный процесс усложнения всех сторон жизни  общества, и особенно его материальной сферы, требует постоянного совершенствования  форм и методов управления. Исследования проблем управления социально-экономическими процессами составляют одну из наиболее активно развивающихся областей пауки. Во всех развитых странах социально-экономический  прогресс общества видят, прежде всего, в развитии научных методов управления, в основе которых лежит теория принятия решений в иерархических  организационных системах.

В настоящее  время главной проблемой менеджмента  является систематический характер изменения условий хозяйственной  деятельности. Эти изменения следуют  друг за другом непрерывно и даже накладываться  друг на друга. Они тесно взаимосвязаны  и каждое из них по цепной реакции  может повлечь за собой серию  новых, разворачивающихся во внешней  среде компаний с нарастающей  скоростью. Столь динамичная внешняя  среда организаций, функционирующих  в новой экономике, требует разработки стратегии управления.

Основными характеристиками стратегических решений  являются:

• отражающие точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;
• призванные оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой;
• принимающие также во внимание собственные ресурсы организации и содействующие обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;
• включающие представление о большом изменении в системе работы организации;
• чрезвычайно сложные, включающие различные степени неопределенности; они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации;
• требующие всестороннего подхода к управлению организацией; удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации;
• имеющие дальний прицел; они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;
• причастные к оценкам и ожиданиям ключевых участников 
  компании внутри организации; многие авторы убеждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании;
• серьезно воздействующие на ресурсы и оперативную деятельность; они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

Принятие  стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в  условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения  и создает трудности для планирования и повышает опасность риска.

В теории управления приводят следующие представления, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков  стратегических планов.

• динамичный характер внешнего окружения быстро обесценивает корпоративные планы многих фирм, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах.
• информацию невозможно получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы провести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий.
• лица, принимающие решения, в состоянии охватить весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные управляемые части и затем рассматривая их последовательно.
• систематические формализованные процедуры планирования могут исключить появление радикальных «диссидентских», но потенциально плодотворных идей¹.

     Все вышесказанное определяет актуальность данной темы. Цель курсовой работы –  рассмотреть механизмы принятия стратегических решений. Данная цель подразумевает  решение следующих задач:

1. Рассмотреть теоретические основы принятия стратегических решений;
2. Рассмотреть принятие стратегических решений на примере фирмы «Оазис».

 

Глава 1. Теоретическая часть. Принятие стратегических решений

     1.1 Принятие стратегических  решений 

     В теории управления понятие стратегии  подразумевает совокупность взаимосвязанных  решений, определяющих линию поведения  компании по достижению целей деятельности.

     В соответствии с принципом иерархичности  цели каждой системы определяются ролью, которую эта система играет в  функционировании системы более  высокого уровня.

     Таким образом, понятия целей и стратегии  являются взаимообусловленными. Стратегия  достижения целей одного уровня иерархии системы для нижестоящего уровня является набором целей. Стратегия  компании должна обеспечивать достижение целей, ставящихся внешней средой. Объективный  характер целеполагания при этом сочетается с субъективностью представлений  самой фирмы о своих задачах, исходя из которых, она и осуществляет выбор стратегии.

     Глобальная  цель фирмы как социального института  создание искусственной среды обитания человека. Именно создание материальных ценностей является результатом  экономической деятельности.

     На  уровне отдельной компании система  целей предстает в виде интересов  контактных групп, использующих результаты ее деятельности и способных оказывать  влияние на принятие управленческих решений и изменять условия хозяйственной  деятельности. К числу контактных групп принято относить акционеров, наемных работников, управляющих, государство, общественные организации, местные  органы власти и общественность. От способности удовлетворить их интересы зависит эффективность компании. В том случае, если предприятие  в результате своей хозяйственной  деятельности не сможет соблюсти интересы какой-либо из таких групп, то ее представители  изымают свой капитал или устанавливают  такие ограничения, которые делают дальнейшую работу фирмы невозможной. В свою очередь, интересы контактных групп зависят от уровня развития макроэкономики и всей общественно-политической системы (рис. 1.1). 

     

     Рис. 1.1 Схема взаимодействия факторов при формировании стратегий и структур управления 

     Система собственных целей компании, обеспечивающая удовлетворение интересов контактных групп, обычно описывается такими экономическими показателями, как стоимость рыночной капитализации, объем продаж, рентабельность, доля рынка, доход на акционерный  капитал.

     Стратегия достижения целей в зависимости  от глубины проработки может быть выражена в виде неясной системы  ценностей персонала или наоборот, как ясно сформулированная идея деятельности компании, конкретные критерии, процедуры  и правила принятия управленческих решений. Наиболее глубоко проработанная  стратегия превращается в план деятельности с указанием сроков и распределением ресурсов.

     Именно  базовые стратегические установки, определяющие систему ценностей  компании, позволяют менеджерам в  ситуации неопределенности будущих  событий квалифицировать возможные  решения как правильные или неправильные. А степень формализации процесса принятия решений говорит² только о степени связи стратегии с объективными характеристиками хозяйственной деятельности, контролируемыми фирмой.

     Посредством стратегических решений компании выбирают те области хозяйственной деятельности, которые с их точки зрения позволят им максимизировать свою систему  целей. Под областями хозяйственной  деятельности в данном случае понимаются сегменты рынка, технологии и продукция, которые фирма может использовать. Каждый такой сегмент внешней  среды обладает своим потенциалом  товарного и денежного оборота, прибыльности. Помимо индивидуальных экономических характеристик областей хозяйственной деятельности на показатели всего набора влияют системные свойства, заложенные стратегией диверсификации. Это взаимосвязь областей деятельности и устойчивость к внешним угрозам.

     Системный эффект взаимосвязи проявляется  и оценивается через дополнительный рост целевых показателей всего  набора областей деятельности. При  этом следует учитывать опасность  возникновения отрицательной взаимосвязи. Так, «попытки использовать имеющиеся  мощности для производства тех товаров, для которых они не предназначены (например, когда авиационные заводы изготавливают алюминиевые кастрюли), могут привести к общей рентабельности, которая будет ниже, чем рентабельность двух отдельных операций».

     Вторым  системным свойством набора является устойчивость к внешним угрозам, обеспечиваемая отсутствием взаимосвязи  областей деятельности по линиям возникновения  опасности.

     Этот  показатель оценить через влияние  на систему целей невозможно. Так  как он характеризует надежность достижения целей компании. Поэтому  данный критерий системной оценки набора обычно выступает в качестве ограничения  максимальной доли риска, на которую  готовы пойти менеджеры. Задается это  ограничение чаще всего как максимальная доля продаж или прибыли, зависящая  от одной технологической, продуктовой  или рыночной области деятельности, влияния потенциальной внешней  угрозы.

     Поддержание эффективной стратегии и сохранение конкурентоспособности в каждой из областей деятельности требуют от компании финансирования текущих затрат и капиталовложений в новые разработки, развитие потенциала управления и технических  компетенций, привлечения необходимых  кадровых, материальных и финансовых ресурсов. Поэтому каждый набор областей деятельности для каждой компании помимо целевых экономических параметров характеризуется индивидуальным, требуемым  для их достижения объемом финансовых затрат.

     Выбор областей деятельности, включаемых в  набор компании, происходит на основе формализованной или интуитивной  максимизации отношения интегрального  эффекта всего набора к требуемому объему текущих и инвестиционных затрат при соблюдении ограничений  по допустимому риску. Получается, что  набор технологий, продуктов и  рынков является материальной реализацией  стратегии компании.

     Для самой компании ее стратегия представляет собой набор целей подразделений. Стабильное распределение задач  между подразделениями обеспечивается структурой управления, а количественные и временные характеристики целей, программ мероприятий и распределения  ресурсов задаются системой управления. Поэтому главным ограничением при  выборе альтернативных вариантов стратегии  и областей хозяйственной деятельности компании является потенциал управления, в качестве важнейших системных  элементов которого выступают система  и структура управления, организационная  культура. Помимо системных элементов  на выбор стратегии влияют технические  навыки и компетенции, ограничения  по привлечению материальных, кадровых и финансовых ресурсов.

     Между структурой и стратегией компании, стратегией и системой целей существует обратная связь. Из-за высоких барьеров, прежде всего существующих в отраслях высоких технологий, простое перемещение  капитала уже не может обеспечить наукоемким компаниям эффективность  деятельности в новых для себя сферах. Потенциал компании формировался под влиянием той стратегии и  тех условий хозяйственной деятельности, которых компания придерживалась ранее. И безболезненно перенести деятельность в другие отрасли экономики она  уже не может.

     Кроме того, в результате изменения условий  деятельности может возникнуть ситуация неэффективной системы интересов  контактных групп, которая не позволит поддерживать эффективную инновационную  стратегию. Области хозяйственной  деятельности высоких технологий с  систематическими инновационными и  стратегическими изменениями обеспечивают эффективность использования ресурсов и капитала через вложения в обновление продукции, технологий, рынков. Из-за этого  значительная часть прибыли должна реинвестироваться в разработки и исследования, освоение новых рынков, накопление некомплиментарных и  материальных активов. Поэтому такие  области деятельности окажутся неэффективными с точки зрения контактных групп, ориентированных на текущий экономический  результат в виде высоких краткосрочных  доходов на вложенный капитал.

     В данном случае требуется изменение  интересов контактных групп. Исполнено  оно может быть посредством пересмотра системы принятия решений или  перераспределением собственности, что, и приведет к изменению влиятельности  контактных групп. При существенном рассогласовании стратегии и  системы целей требуется более  действенное решение проблемы³.

     1.2. Выбор стратегии управления

 

     При формировании стратегии единицей анализа  внешней среды компании являются наборы областей хозяйственной деятельности. Для того чтобы в окружении  фирмы выделить внутренне однородные области хозяйственной деятельности, осуществляется стратегическая сегментация. Исследованию при этом подвергаются как ныне действующие сегменты окружения, так и представляющие для предприятия  потенциальный интерес.

     В литературе стратегическую сегментацию  предлагается осуществлять на основе следующих критериев: удовлетворяемая  потребность, базовая технология, географический регион, тип клиента. Но объективными потребительскими свойствами и своим  жизненным циклом помимо технологий и рынков обладает и продукция. Поэтому  для компании продукт тоже является отдельным сегментом окружения.