Методы управления проектами

Степень координируемости сильно зависит от выбранной организационной структуры управления проектом. Для определения эффективной структуры важно определить принцип декомпозиции проекта. Количество уровней декомпозиции зависит от сложности проекта и степени детализации, необходимой для управления. Выделяют следующие принципы декомпозиции: предметный, функциональный, территориальный, по фазам жизненного цикла проекта.

В теории управления проектами выделяют множество типов организационных структур: линейная, линейно-штабная, функциональная, матричная, программно-целевая, сложная (линейно-матричная) и другие. В практике же реально находят применение три принципиально различающиеся типа организационных структур: линейно-функциональная, матричная и проектная.

В линейно-функциональной структуре управления проектом осуществляется параллельно линейным аппаратом управления и функциональными службами.

При линейной структуре управления управляющие воздействия на конкретную часть проекта могут передаваться только одним управляющим лицом, выполняющим все функции по реализации данной части проекта. В функциональной структуре не существует единого руководителя: руководство осуществляется несколькими руководителями в рамках их функциональной компетенции. В чистом виде использование линейной или функциональной структуры нецелесообразно, поэтому на практике применяются комбинированные (линейно-функциональные) структуры.

При данной структуре линейные руководители непосредственно контактируют с подразделениями проекта (мониторинг, контроль) и информируют руководителя проекта. Управление же осуществляется через группу подчиненных руководителю проекта функциональных руководителей, каждый из которых имеет право влиять на ту часть проекта, которая находится в его компетенции.

Матричная структура основывается на сочетании вертикального (функционального) и горизонтального управления через руководителей проектов .

Проектная (программно-целевая) структура - особый вид организации управления проектами, при котором, в рамках действующей структуры управления предприятием, создается некоторое целевое структурное образование, призванное решать определенный круг поставленных перед ним задач для достижения данной цели. Для этого в проектную команду привлекаются специалисты из различных функциональных отделов, которые временно находятся в подчинении у руководителя проекта и совместно решают задачи реализации проекта.

Идеальная организационная структура должна удовлетворять следующим требованиям:

- принцип единства распорядительства, исключающий двойственность подчинения и противоречивость указаний,

- принцип точных границ между линейным и функциональным руководством,

- принцип управляемости - ограниченность числа подчиненных, определяемого количеством связей между ними и руководителем,

- принцип минимизации ступеней управления - обеспечивает оперативность и гибкость управленческих решений,

- принцип рационального сочетания централизации и децентрализации функций.

Ключевыми категориями проектного метода управления являются понятия проект, окружение проекта и управление проектом.

Проект - ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и специфической организацией.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве. Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор). Стоимость проекта составила 950 млн. долларов. Гидроэлектростанция строилась с 1977 по 1986 г. Этот проект включал более 100 строительных контрактов, причем стоимость некоторых из них достигала 76 млн. долларов. В 1984 году ход работ по проекту опережал расписание на 18 месяцев и укладывался в плановую оценку затрат.По существу, значительный выигрыш по времени образовался от применения точных математических методов в управлении сложными комплексами работ, что стало возможным благодаря развитию вычислительной техники.

В настоящее время в Америке уже сложились глубокие традиции использования систем управления проектами во многих областях жизнедеятельности. Применение системы управления проектами на практике может быть эффективным и для очень небольших проектов, так как, основную долю среди планируемых проектов составляют именно небольшие по размерам проекты.

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами: научно-практическое издание. - М.: СИНТЕГ-ГЕО, 2007.

2. Воропаев В.И. Управление проектами в России.- М.: Аланс, 2000.- 225 с.

3. Кофман А., Дебазей Г. Сетевые методы планирования: применение системы ПЕРТ и ее разновидностей при управлении производственными и научно-исследовательскими проектами. Пер. с франц. - М.: Прогресс, 2003.
4. Мазур, И.И Управление проектами: учеб.пособие/ В.Д.Шапиро, Н.Г. Ольдерогге,-Москва: Омега Л,2004.-405с.
5. Мир управления проектами/ Под.ред. Х. Решке, Х. Шемми.- М.: Аланс.- 2003.- 304 с.
6. Модели управления проектами в нестабильной экономической среде/ Белый А.П. и др. Под ред. Ю.Г. Лысенко.- Донецк:ООО «Юго-Восток,Лтд».-2003.-292 с.
7. Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутин Ю.В. и др. Управление программами и пректами.-М.: Инфра-М.-2000.-364 с.
8. Управление проектами/ Под ред. В.Л. Шапиро.- СПб.: Два-Три.- 1996.-610 с.