Методы управления

Модель управления организационными изменениями Л. Гейнера является одной из наиболее распространенных и удачно применяемых на практике.

Она состоит из шести этапов:

• на первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению;
• на втором – руководство проводит четкий анализ проблем организации, для этого часто привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов;
• на третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечить высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений; включается процесс делегирования;
• на четвертом этапе необходимо отыскать новые, не устаревшие решения, и получить поддержку сотрудников. Это важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам;
• на пятом этапе необходимо с помощью экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия, а также подготовку для более эффективного проведения процесса изменений;
• на шестом этапе необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения.

Этап 1

Давление  и побуждение

Этап 2

Посредничество и переориентация  внимания

Этап 3

Диагностика и осознание  проблем

 

Этап 4

Нахождение  ново-

го решения, обяза -

тельства

по его вы -

полнению

Этап 5

Эксперимент и 

выявление

послед –

ствий

Этап 6

Получение поддержки  изменений

 

 

 

 

Рис. 1. Модель управления организационными изменениями (по Л. Гейнеру)⁴

 

При реализации систематических  организационных изменений можно  также использовать модель процесса организационных изменений, которая  была разработана Куртом Левиным. В  соответствии с этой моделью организационные  изменения происходят в три этапа:

• «размораживание»;
• проведение изменения;
• «замораживание».

На первом этапе  осуществляются мероприятия, позволяющие  создать условия для успешного  проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые  держат организацию в существующем состоянии. «Размораживание» предполагает отказ от устаревших концепций или  приемов и освоение новых. Нередко  этот шаг оказывается не менее труден, чем обучение новым методам. Нередко руководители, внимание которых сконцентрировано на предстоящих изменениях, упускают из виду необходимость «размораживания», что может привести к увеличению уровня сопротивления переменам.

На втором этапе  происходит собственно переход от существующего  состояния организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций. Процесс  изменений – этап, в ходе которого изучаются новые идеи и практика, когда руководство должно оказывать  работникам помощь в освоении новых  способов мышления и действий. Для  некоторых сотрудников – это  время смятения, дезориентации, перегрузок и безысходности и одновременно – надежд, открытий, воодушевления.

Третий этап необходим  для создания механизмов, гарантирующих  эффективную деятельность организации. «Замораживание» предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они принимаются  не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в ежедневную деятельность работников. Ознакомления с новой процедурой не достаточно для ее применения.

С точки зрения процесса управления предприятием каждый из приведенных этапов разделяется  во времени на три этапа: планирование, управление и оценка. На рис. 2 представлена схема процесса организационных  изменений.

 

 

 

АНАЛИЗ

1. 1. Цели и задачи организации
2. 2. Структура организации
3. 3. Технология и методы
4. 4. Персонал

 

 

 

ГОТОВНОСТЬ  К ИЗМЕНЕНИЯМ

оценка

управление

планирование

 

ПЕРЕХОД

оценка

управление

планирование

 

ЗАКРЕПЛЕНИЕ

оценка

управление

планирование

 

 

Рис. 2. Процесс организационных  изменений (по К. Левину)

 

Всего таких фаз  пять:

• застой;
• подготовка;
• реализация;
• проверка на прочность;
• достижение цели.

Теперь рассмотрим эти фазы более подробно, делая  акцент на эмоциональном состоянии  сотрудников, принимающих непосредственное участие в процессе организационных  преобразований.

1. Застой – организация подавлена или чрезмерно активна.

«Сотрудник компании, впавшей в депрессию, чувствует  опустошенность, безнадежность, неуверенность  и тоску. В сверхактивной компании люди, напротив, до крайности вымотаны, загнаны и подвержены стрессу. Справедливо ожидая награды за свои усилия, они, как правило, ее не получают. Результаты не соответствуют затрачиваемым усилиям» /3/.

Застой может  быть обусловлен целым рядом факторов:

1. Слабостью стратегии;
2. Отсутствием лидера;
3. Изменениями на рынке;
4. Провалом продукта или отсутствием новых товаров и услуг;
5. Устареванием технологий и процессов;
6. Ограниченностью ресурсов (в первую очередь, человеческих).

Момент принятия решения о начале преобразований можно считать окончанием фазы застоя и началом второй фазы изменений  – стадии подготовки.

2. Подготовка –  лидеры начинают разрабатывать  планы и механизмы обмена информацией.  Объем работы, которая должна  быть проделана в ходе подготовительной  фазы, огромен. Руководство должно  конкретизировать общий план  преобразований настолько, чтобы  сотрудники компании могли дополнять  его деталями, которые потребуются  на фазе реализации.

Зачастую сотрудники воспринимают объявление о новой  инициативе как начало очередного проекта, подобного тем, что уже случались  в прошлом. Эмоции накаляются. «Инициатива  и ее возможные последствия становятся предметом обсуждения для всех без  исключения сотрудников компании, а  также их друзей и родственников. Люди попеременно испытывают беспокойство и тревогу, воодушевление и замешательство, чувствуют себя обманутыми и вновь  обретают надежду. Все знают, что  должно произойти нечто грандиозное, однако никто не имеет представления, что именно».

Это касается и  руководителей высшего звена. Озабоченные  собственными перспективами, они затевают интриги в стремлении занять более  выгодные позиции и готовятся  к защите своего места.

Всплеск эмоций, неизбежно  сопровождающий преобразования любого рода, отвлекает сотрудников от работы. Производительность труда нередко  падает.

3. Фаза реализации. На стадии реализации руководители  должны разъяснить сотрудникам  цели и план преобразований, убедить  их в том, что этот план  сработает, создать стимулы для  участия в его воплощении. Донесение  информации до сотрудников имеет  исключительную важность, особенно  если нужно заставить их изменить  свое отношение или начать  делать что-либо по-другому.

4. Фаза проверки  на прочность – это решающий  этап процесса организационных  изменений. На этом этапе вероятность  провала особенно велика.

«Эта фаза носит  название «проверки на прочность», потому что на ней определяется судьба программы преобразований, а еще  потому, что лишь обладающие мужеством  способны успешно преодолеть ее и  добраться до цели. На фазе подготовки люди рисуют мир нового бизнеса как  цель и некий идеал. На фазе реализации все напряженно работают над созданием  нового предприятия. Затем в какой-то момент все вдруг понимают, что  им придется жить и работать в этом мире. Именно в этот момент и начинается фаза проверки на прочность».

Участие руководителей  в программе преобразований чрезвычайно  важно. Отсутствие пристального внимания и поддержки со стороны руководителей  – одна из наиболее распространенных причин затруднений и провала  программы преобразований.

На фазе проверки на прочность руководителям особенно нужны обратная связь и диалог, для того чтобы понять, как воспринимает идеи организация, вдохновляют ли они  людей, и меняется ли что-нибудь в  результате. В крупных организациях руководители высшего звена обычно оторваны от индивидуальных участников процесса и не имеют с ними персональных связей. Поэтому руководители программ преобразования должны с особой чуткостью следить за состоянием морального духа менеджеров среднего звена и начальников производственных подразделений.

Для того чтобы  стать реальными и долговременными, изменения должны глубоко и полно  затрагивать эмоциональный, интеллектуальный и производственный аспекты. Эмоциональные  и поведенческие проблемы часто  оказываются наиболее трудными из всех, поскольку руководители нередко  ставят неправильный диагноз или  считают эмоциональные проблемы тривиальными и временными.

5. Достижение цели  – попытки осуществить изменения  привели, наконец, к подлинному, ощутимому и позитивному результату.

На фазе достижения цели необходимо, во-первых, укрепить взаимное доверие и единство всех подразделений  организации, а во-вторых, упрочить те предпосылки и установки, которые  привели к успеху. Чем труднее  протекает процесс преобразований, тем большее значение имеет приобретенный  опыт и его анализ.⁵

 

1.3. Преодоление сопротивления изменениям.

 

Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на противодействие  осуществлению перемен в организации, их дискредитацию.

Носителями сопротивления  являются сотрудники, которые боятся не изменений, они боятся быть измененными. Поэтому они стремятся помешать изменениям, чтобы не попасть в  новую, не совсем понятную им структуру, в которой придется многое делать не так, как они привыкли, и заниматься не тем, чем занимались ранее.

При введении каких-либо новшеств в  работу предприятия, руководители должны быть готовы к тому, что они не будут приниматься большей или  меньшей частью сотрудников. Преобразования всегда вызывают сопротивление у членов организации, в результате чего возникают отсрочки начала этого процесса, а, следовательно, происходит отставание по сравнению с намеченными сроками достижения целей, а то и их полный срыв.

В большинстве случаев сопротивление  непросто распознать, поскольку оно  строится так, что позволяет его  носителям, с одной стороны, иметь  надежную защиту от нововведений, а  с другой, обеспечить неуязвимость своей позиции.

Формы сопротивления могут быть различными: от прямого отказа (под  теми или иными предлогами) участвовать  в нововведении, до имитации активности с одновременной демонстрацией  того, что новшество не дает позитивных результатов.

На стадии внедрения новшеств сопротивление  приобретает и другие формы:

• «Кусочное внедрение». В этом случае под видом этапности осваиваются только некоторые элементы.
• «Вечный эксперимент». Если перед широким внедрением проводится стадия экспериментальной апробации новшества, эта стадия может продолжаться даже после того, как целесообразность нововведения доказана.
• «Отчетное внедрение». Оно состоит в расхождении фактического уровня освоения новшества с представляемым к отчету. Степень искажения при этом бывает трудно выявить.
• «Параллельное внедрение». Имеет место, когда новое сосуществует со старым, хотя должно вытеснить «предшественника».

Поскольку большинство организаций имеет  несколько «силовых центров», причем расположенных на различных уровнях  управленческой иерархии и обладающих различными интересами, степень, направленность и активность сопротивления в  разных частях организации будут  неодинаковыми.