Методы оценки персонала

Соответственно и цели оценки персонала будут различными. В случае плановой оценки это может  быть составление индивидуальных карьерных  планов, создание системы обучения и повышения квалификации, создание кадрового резерва, пересмотр системы  стимулирования, разработка плана мероприятий  по внутреннему PR и развитию НR бренда, валидизация техник подбора персонала, внесение изменений в организационную  структуру предприятия и введение в штатное расписание новых должностей. Вынужденная оценка проводится для  принятия решения по конкретному  вопросу, и результаты ее носят скорее оперативный, чем стратегический характер.

Исходя из целей проведения оценки персонала разрабатывается  процедура оценки. Существует несколько  видов процедур оценки. Во-первых, это  непосредственно оценка персонала, которая используется для оценки работника, его индивидуальных качеств  и профессиональных знаний, навыков  и умений. Второй вид — это  оценка эффективности деятельности, являющаяся по своей сути подведением  итогов работы сотрудника за определенный отрезок времени. И, наконец, третий вид оценочной процедуры —  оценка должности предполагает оценку важности для компании определенной должности с последующей оценкой  ее стоимости.

Незнание различий между  этими процедурами оценки, различающимися как по целям, так и по методам  проведения, порождает одну из распространенных ошибок оценки персонала — смешать  их в рамках одной процедуры.

Существуют формы оценки персонала. Наиболее распространенными  из них выступают: аттестация, квалификационный экзамен, тестирование.

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности  выполнения сотрудником своих должностных  обязанностей, осуществляемый непосредственным руководителем.

Виды аттестации: Аттестация работников в зависимости от ее повода бывает очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение.

Очередная аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников. Основа аттестации - описание проделанной работы и результатов  по основным видам деятельности.

Аттестация по истечении  испытательного срока преследует цель получения документированного вывода по результатам аттестации, а также  аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию  аттестуемого.

Аттестация для продвижения  по службе проводится с учетом требований новой предлагаемой должности и  новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные возможности работника  и уровень его профессиональной подготовки для занятия более  высокой должности.

Аналогичные подходы могут  быть использованы при аттестации руководителя (специалиста) при переводе его в  другое структурное подразделение, если существенно меняются обязанности  и решаемые задачи.

Аттестация работников, вновь  принятых на работу проводится через  шесть месяцев, а затем ежегодною.

Порядок проведения аттестации. Ниже приводится  последовательность действий и основные моменты этой процедуры:

 

1. Проведению аттестации предшествует подготовительная работа, организуемая руководителем кадровой службы, который:

 

• разрабатывает критерии и показатели оценки по категориям должностей;

 

• подготавливает необходимое число бланков Доклада-оценки деятельности работника;

 

• знакомит аттестуемых с инструкцией по заполнению бланка Доклада-оценки;

 

• утверждает график проведения аттестации;

 

• готовит необходимые материалы на аттестуемых;

 

• оказывает организационно-методическую помощь подразделениям по проведению аттестации служащих.

 

2. Организация аттестации в подразделениях возлагаются на их руководителей.

 

3. Организация аттестации руководителей подразделений АО возлагается на его правление.

 

4. На каждого подлежащего аттестации кадровая служба подготавливает необходимую документацию: бланк Доклад - оценки деятельности работника, инструкцию по его заполнению и требования к должности аттестуемого.

 

5. Руководитель (специалист), подлежащий аттестации, самостоятельно заполняет соответствующий раздел бланка Доклада-оценки, описывает основную проделанную за аттестационный период работу: повышение квалификации, степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации и т. д.

 

6. Оценка деятельности работника осуществляется непосредственным руководителем на основе описания проделанной работы за аттестуемый период, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений.

 

7. Материалы по аттестации работника, подготовленные кадровой службой, аттестуемым и его непосредственным руководителем, рассматривает вышестоящий руководитель. При этом он обсуждает представленные материалы с непосредственным руководителем аттестуемого, а при необходимости и с самим аттестуемым.

 

8. Вышестоящий руководитель отвечает за соблюдение принципов объективности и единообразия при применении оценочных показателей.

 

Решения, применяемые по результатам аттестации. Аттестация является итогом работы комиссии и  основой для принятия решения  о дальнейшем пребывании сотрудника.

 

1. Окончательное решение по аттестации принимает руководитель комиссии при участии руководителя соответствующего подразделения. Заполненный указанными должностными лицами и аттестуемым руководителем (специалистом) бланк Доклада-оценки деятельности работника подписывается аттестуемым. Ему выдается копия подписанного им бланка.

 

2. Руководитель компании (руководитель соответствующего подразделения) с учетом оценки и рекомендаций аттестации и в соответствии с законодательством РФ принимает решение о дальнейшем профессиональном развитии руководителей и специалистов, материальном и моральном поощрении работников за достигнутые ими успехи, об изменении размеров должностных окладов по соответствующим должностям, установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам, о повышении в должности.

 

3. Результаты аттестации могут служить основанием для признания, аттестуемого работника не соответствующим занимаемой должности и для принятия решения о направлении его на повышение квалификации (переподготовку) либо с его согласия о переводе на другую работу. При несогласии аттестуемого с направлением на повышении квалификации и невозможности перевода данного работника на другую должность руководитель вправе принять решение о его увольнении. Указанные решения принимаются в срок не больше двух месяцев со дня аттестации. По истечении указанного срока снижение размера должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, увольнение работника по результатам данной аттестации не допускаются. Время болезни и отпуска аттестуемого руководителя (специалиста) не зачисляются в двух месячный срок.

 

4. При наличии письменного несогласия аттестуемого с выводами аттестации материалы рассматриваются специальной экспертной комиссией.

 

5. Материалы аттестации заносятся кадровой службой в личное дело аттестуемого работника только после того, как будут рассмотрены письменные объяснения и приняты окончательные решения по ним.

 

Организации оптимизируют системы  оценки персонала за счет:

 

• универсальности системы оценки. Отдел человеческих ресурсов разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях;

 

• установления стандартов и норм оценки;

 

• выбора метода оценки.

 

Отсутствие надежных систем оценки может привести к тому, что  организация потеряет способного работника и приобретет неспособного.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки  зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому  на сегодняшний день существует несколько  систем оценки персонала, каждая из которых  имеет свои достоинства и недостатки.

 

1. 3 Методы оценки персонала

 

Для эффективной и точной оценки персонала, организации необходимо найти решение  на такие важные вопросы, как:

1. выбор оптимального по цене и качеству обеспечения потребности организации в оценке кадров с учетом масштаба компании и ее актуальных задач в сфере управления персоналом;
2. роль оценки персонала в решении управленческих задач;
3. варианты организации оценки персонала наиболее оптимальны для компаний в зависимости от их масштаба.

Прежде чем ответить на эти вопросы, необходимо остановиться на существующих методах оценки персонала, их надежности, стоимости и получаемых результатах. Рассмотрим их более подробно.

Анализ документов (изучение резюме кандидата, письменных рекомендаций и документов об образовании) - самый  простой и естественный метод  оценки, которому в первую очередь  обучают начинающего рекрутера. В ходе интервью оценивается достоверность  представленных в резюме данных (образование, квалификация, опыт работы, обязанности, функции, достижения). По результатам  интервью у кандидата берется  его письменное согласие на проверку предоставленной им информации. Качественный анализ ее дает высокую надежность прогноза эффективности кандидата  на его будущем месте работы.

Проверка рекомендаций - это, по сути, продолжение оценки резюме на достоверность. Ее также может  провести рекрутер или секретарь, позвонив на прежнее место работы кандидата  для проверки фактической информации (должности, продолжительности работы, обязанностей, функций, достижений).[20, c. 250]

Биографическое интервью - это структурированная беседа, в ходе которой специалист по оценке персонала собирает подробную информацию о жизненном пути человека, начиная  с самого детства. Здесь важны  описания основных жизненных событий  и взаимоотношения кандидата  со значимыми людьми, отражающие его  характер. Также необходимо выявить  ключевые, поворотные события, в которых  проявляются основные мотивы и интересы человека. Описание основных успехов  и неудач может дать представление  о том, к чему человек стремится, каковы его основные ресурсы, а в  чем его возможности ограничены. Все это позволит спрогнозировать  будущие достижения и устремления  кандидата. Биографическое интервью должен проводить психолог, владеющий данным методом.

Личностные опросники  позволяют провести оценку большого количества претендентов и получить в количественной и описательной форме результаты оценки, как личностных черт, так и компетенций потенциальных  кандидатов, что особенно важно для  крупных компаний. Количественные результаты позволяют сравнивать или отсеивать кандидатов по определенным качествам.

Провести оценку с помощью  личностных опросников может специально проинструктированный администратор, а обработать результаты и дать рекомендации - только специалист, знающий, как пользоваться конкретным опросником. Недостаток данного  метода состоит в том, что полученная информация о характере человека, о стандартных для него вариантах  поведения не имеет прямого отношения  к ожидаемым от него результатам  деятельности.

Тесты способностей позволяют  оценивать эффективность человека в определенном типе деятельности (анализ числовой, вербальной, технической  информации, скорость реакции, внимание к деталям). Достоинства данного  метода - быстрота проведения (от 10 минут), возможность оценки большого числа  претендентов и получение количественных результатов.

Надежность прогноза в  данном случае зависит от точности определения ключевых способностей кандидатов, претендующих на конкретную должность, и выбора тестов для их оценки. Оценивать персонал с помощью  тестов способностей должны специально обученные специалисты.

Профессиональные тесты  разрабатываются под конкретную должность и тестируют ключевые для нее знания и навыки. Создать  их может непосредственный руководитель для оценки сотрудников своего подразделения, а также внешние эксперты вузов, консалтинговых компаний, профильные специалисты других организаций.[16, с. 3 - 9]