Менеджмент в сфере исполнительского искусства

Для постановки конкретного  спектакля ищется финансирование. Репетиционный  период строго лимитирован шестью, максимум восемью неделями. После  премьеры играется серия спектаклей (обычно в течение четырех - восьми недель) После этого спектакль  закрывается, его место на сцене  занимает следующая постановка.

Как видно, реализация творческих идей в этой системе имеет вполне очерченные границы, ясный бюджет и  исполнителей и может быть вычленена  из общей деятельности организации.

Поэтому в райках такой  структуры существование творческого  процесса можно рассматривать с  точки зрения отдельного проекта, а  деятельность организации представить  как реализацию ряда последовательных проектов.

Театры этого типа имеют  возможность существовать благодаря  поддержке Попечительского совета, масштабным фандрейзинговым кампаниям и, конечно, собственным заработанным средствам.

Важно понимать, что в  данном случае и вся окружающая организацию  система выстроена на основе этих принципов. Государственная поддержка  здесь - лишь один и, чаще всего, не основной источник финансирования, главная же функция государства - посредническая: законодательное обеспечение условий  функционирования культуры.

Благотворительные организации  и коммерческий сектор, оказывающие  ощутимую поддержку культуре, формируют  программы, исходя из финансирования либо расходов отдельных постановок, либо поддержки деятельности организации  в целом. При этом каждый такой институт заинтересован лишь определенными направлениями, связанными с его основной деятельностью: так, фонду, помогающему отдельной этнической группе, будут интересны постановки, темы или авторы, которые, так или иначе, причастны к ней.

Творческие деятели, являясь "свободными художниками", объединяются в достаточно мощные профессиональные союзы, защищающие их интересы и обеспечивающие определенные социальные гарантии и  т. д.

Казалось бы, такой принцип  существования в наибольшей степени  отвечает ходу и логике творческого  процесса.

Этот путь развития сторонники проектного менеджмента считают  наилучшим, к такой системе, по их мнению, должны стремиться российские организации исполнительского искусства.

В целом, в России сформировался  тип организации культурных процессов, который нельзя рассматривать с  точки зрения отдельных проектов.

Однако насколько возможен и корректен будет перенос  данного принципа на отечественную  почву - вопрос далеко не простой.

"Организационный"  способ функционирования

В России исторически сформировался  принципиально иной тип организации  художественного процесса, Здесь  вся творческая деятельность происходит в рамках постоянно действующих  структур - системы репертуарных театров, за которыми закреплено большинство  творческих работников, а также львиная  доля финансирования культуры (основа которого - бюджетные средства).

Такое существование предопределило другой подход к творческому процессу. Наличие постоянной труппы предполагает соответствующий выбор репертуара и распределение ролей. С другой стороны, финансирование, выделяемое организации  в целом, практически не привязано  к конкретным названиям спектаклей.

В репертуарной системе возможен более длительный, менее запрограммированный  репетиционный процесс. Здесь премьера - лишь начало жизни спектакля, срок эксплуатации которого часто не ограничивается нескольким десятком представлений, а  может растянуться на многие годы. Безусловно, при необходимости здесь  также можно вычленить расходы  отдельных постановок, исполнителей, непосредственно участвующих в  их реализации, и т. д. Но так как  система существует иначе, этот расчет всегда будет нуждаться в дополнительных комментариях. Кроме того, эксплуатация постановок, сильно отличающаяся от "одномоментного" проката, диктует свои условия. Необходимость  ремонта и пополнения художественного  оформления, ввод новых исполнителей, гастроли, юбилейные показы спектакля - вот лишь некоторые моменты проката  спектакля, нуждающегося в данном случае в привлечении дополнительного  финансирования, исполнителей, освещении  в прессе и т. д.

Такой подход представляется многим современным театральным  предпринимателям менее продуктивным и динамичным, не нацеленным на конкретный результат, предполагающим "рутинное существование", расплывчатость творческих задач и т. п.

Однако есть мнение что  в организационном способе функционирования культуры отражаются не только проблемы и негативные черты российской системы, но и ее преимущества.

В принципе, любой аспект деятельности, связанной с реализацией  театрального процесса в репертуарном театре, можно подвергнуть приведенному выше анализу и увидеть, насколько  прочно он связан с "организационной" системой.

Истоки становления этой системы легко обнаруживаются в  отечественной истории, в нашем  государственном устройстве. Но отметим, что Россия - далеко не единственная страна с такой системой функционирования исполнительского искусства, примером может служить Германия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                3. Формирование единого культурного пространства

Описанные выше типы, как  и любые схемы, условны. Современный  мир стремится к интеграции, и, пожалуй, наиболее удачный пример реализации этих идей - формирование единого культурного  пространства.

Многие творцы сегодня  с одинаковым успехом не только гастролируют, но и подолгу работают в разных странах. Распространены, особенно в  области оперного театра, формы совместных постановок, аренды готовых спектаклей. Все это говорит о сходности  и определенной совместимости типов  организаций исполнительского искусства.

Действительно, "одноразовые" отношения с творческим персоналом в первом случае могут быть лишь формальностью, и организация на протяжении многих лет плодотворно  сотрудничает с режиссером N., постоянно  приглашает художника В, а актер  К, фактически, является постоянным членом труппы.

С другой стороны, очевидно, что во втором случае принадлежность к одному театру некоторых творческих профессий - пережиток системы, и  на самом деле люди этих специальностей уже давно работают на условиях разовых  постановок с различными коллективами. В результате появляется впечатление, что творческий процесс одинаков в любой системе и формальные различия не имеют для его реализации особого значения. Несмотря на определенное сходство, разница между "проектным" и "организационным" типами функционирования все же есть.

Очевидно, что более устойчивое и длительное совместное творческое существование позволяет по-иному  выстроить художественный процесс, а гарантии работы, обеспечиваемые постоянным финансированием, дают право  на "пробы и ошибки", которые  также являются необходимой частью творческого поиска. Игра артистов, долго работающих вместе, приобретает  особые черты, нашедшие отражение в  таких понятиях, как артистический  ансамбль, коллектив единомышленников. Близко к этим категориям находится  и понятие режиссерского, авторского театра.

Таким образом, даже не проводя  глубоких художественных исследований, можно утверждать, что эти условия  во многом определили особое "качество", художественный уровень российского  искусства

Множество же независимых  проектов, появившихся в последнее  время и сделанных, казалось бы, именно по "проектным" принципам, своим  успехом лишь подтверждают основы репертуарного  театра, так как существуют они  в контексте этой системы и  пользуются ее плодами.

Очевидно, что просто отказаться от традиционного существования  учреждения культуры в пользу проектного не только неправильно, но и практически  невозможно.

Думается, что вопрос о  противодействии менеджмента проектов и менеджмента организаций или  их взаимодействии необходимо рассмотреть  в контексте динамики организационного состояния учреждений культуры от закрытости к открытости.

Существуют открытые и  закрытые организационные системы

Под закрытыми понимаются организационные системы, цели деятельности которых конструируются внутри организации  и выводятся в основном из "тенденций  развития". Тем самым закрытые организации уже на уровне целеполагания  своей деятельности обособляются, т. е. закрываются от сигналов и вызовов  внешней среды. По большому счету, внешняя  среда в этом случае не является осознанным фактором организационного развития. Здесь-то мы и наблюдаем  феномен "планирования от достигнутого". Оценка деятельности закрытых организаций  целиком и полностью базируется на количественных показателях их деятельности, поскольку качественный аспект невозможно обнаружить вне осознанной связи  с внешней средой.

Очевидно, что закрытые организации  принципиально не обладают ни стратегиями, ни инструментами адаптации к  внешней среде, более того, они  не испытывают в этом ни малейшей потребности.

Открытые организационные  системы, продемонстрировавшие на практике явные адаптационные преимущества перед системами закрытыми, обретают свою устойчивость, в т. ч. и через  сложный процесс целеполагания, в котором ведущее место принадлежит  приему и анализу сигналов внешней  среды. Именно благодаря этому сложному процессу организационные системы  получают возможность выступать  в системе управления в роли субъектов, определяющих собственную стратегию  развития и взаимодействия с другими  субъектами, т. е. вступать с ними в "горизонтальные", партнерские отношения.

Таким образом, основное различие закрытых и открытых организационных  систем состоит в том, что закрытые организации являются технократическими, возводящими в ранг ценностей  в основном производственно-технологические  или, в лучшем случае, экономические  нововведения.

Деятельность открытых организаций  обогащена социальными смыслами и подчинена им. Она связывается  с воспроизводством личности, способной  решать задачи, стоящие перед обществом, распространением культурных образцов поведения, обеспечивающих возможность  общежития и совместной деятельности.

В логике подобной постановки проблемы объективно обнаруживается нынешняя методологическая и методическая обедненность системы управления в сфере культуры. Экономических методов управления, приоритетных на данный момент, явно недостаточно.

Система управления должна иметь, прежде всего, социокультурный  контекст. Важно также осознать место  государства в этом процессе и  затем дифференцировать управленческую деятельность на каждом из управленческих уровней - федеральном, региональном (субъектном), муниципальном и на уровне отдельной  организации культуры. И пока это  не произойдет, в инновационной деятельности будет продолжать господствовать технократический подход, и проектный менеджмент будет  с трудом совмещаться с менеджментом организаций.

С этой точки зрения мы не склонны думать: чем больше реализуемых  проектов, тем интенсивнее процессы развития организации. Более того, допускаем, что больший объем проектной  деятельности может создать заметные трудности в управлении организацией и, в конечном счете, блокировать  ее развитие.

С точки зрения обеспечения  устойчивого развития чрезвычайно  важно добиться, чтобы инновационный  импульс возник внутри организации, а не насаждался извне, особенно за счет чужеродных институтов или ценностей.

Новая парадигма управления, сформировавшаяся в конце XX в., базируется не столько на количественном росте  инноваций - новых услуг и продуктов, новых технологий и оборудования и т. п., сколько на сбалансированности отдельных элементов организационной  системы: интересы руководства - интересы подчиненных, интересы потребителей - интересы производителей, внутренняя среда организации - ее внешняя среда  и т. д.

В процессе целеполагания  деятельности важно не только уловить  сигналы внешней среды, но и соответствующим  образом их объяснить, придать им определенный смысл. Необходимую помощь в этом оказывает идеология единой организационной системы, т. е. совокупность целей, ценностей организации и  принципов ее деятельности.

Очевидно, что в этом случае цели деятельности какого-нибудь удаленного сельского клуба и Минкультуры  будут иметь определенную смысловую  связь. Более того, только благодаря  этой связи работа сельского клуба  обогатится социальными смыслами и  обретет те направленность и форму, которые согласуются с институциональными требованиями и социокультурным  развитием общества в целом.

Иными словами, место культуры в современном обществе и место  организации культуры в современном  общественном процессе - это вопрос в первую очередь федерального управленческого  уровня. И все последующие управленческие уровни, если речь идет о сфере культуры, как единой организационной системе (в противном случае отпадает надобность в Министерстве культуры), действуют  в логике решения этого вопроса.

Представляется, что в  реальной практике это могло бы выглядеть  следующим образом. Первым сигналом внешней среды, который улавливается учреждением культуры в процессе целеполагания деятельности, является своего рода федеральный заказ с  соответствующим финансированием  на определенный набор социокультурных  услуг по объему, ассортименту и  качеству. Кроме этого, могут быть различные формы дополнительной деятельности, но это - тот обязательный минимум, без которого невозможно функционирование ни одного учреждения культуры как  структуры, финансируемой за счет налогоплательщиков. Это - предмет ответственности и  контроля институционального уровня управления в сфере культуры.

Поскольку "свято место  пусто не бывает", постольку на место высших смыслов перемещаются смыслы сугубо инструментальные, ситуативные, прагматические. В частности, в сигналах управленческих структур регионального  и муниципального уровней, направляемых учреждениям культуры и призванных сориентировать их на региональные и  местные социокультурные проблемы, нередко преобладает властное, политическое, эгоцентрическое содержание, т. е. то, что никоим образом нельзя отнести  к институциональной управленческой деятельности. К тому же задания  региональных и муниципальных властей  не имеют совсем или получают чрезвычайно  слабое финансовое обеспечение.