Менеджерский анализ фирмы

Реализация третьего направления  не потребует капиталовложений, так  как все ресурсы для оказания ремонтных услуг у фирмы имеются. Однако в данном случае необходимы будут затраты на рекламу, продвижение, создание известности фирмы, создание сети обслуживающих подразделений, которые будут оказывать услуги по ремонту в различных районах города и области.

Наиболее привлекательным для  фирмы является реализация первого  направления, однако вероятность привлечения  крупного инвестора невысока. Поэтому  в данных условиях наиболее предпочтительным и вероятным является реализация одновременно второго и третьего направлений, что не потребует значительных капиталовложений и затрат, однако даст существенный экономический эффект, расширит сферу деятельности фирмы, укрепит ее положение на рынке и позволит достигнуть более высокого уровня прибыльности.

Избранные второй и третий вид деятельности являются прибыльными.

Для осуществления проекта предоставления диагностических услуг нужны  трудовые ресурсы. Трудовыми ресурсами  предприятие располагает в достаточном количестве и привлечение дополнительных специалистов не потребуется. Касательно денежных ресурсов, то они необходимы в начале осуществления проекта для закупки диагностического оборудования (240 тыс. руб.).

Второй проект не требует первоначальных вложений в оборудование, здания, сооружения, так как предполагается создать подразделения по ремонту автомобилей на базе существующих автозаправочных станций предприятия. Однако потребуются вложения в затраты на рекламу, продвижение, создание известности фирмы, создание сети обслуживающих подразделений, которые будут оказывать услуги по ремонту в различных районах города и области на базе существующих автозаправочных станций (прогноз затрат – 450 тыс. руб.).

Что касается показателей прибыльности, то согласно прогнозам, второй вид деятельности может обеспечивать примерно 390 тыс. руб. прибыли в год, второй – 780 тыс. руб.

Предполагаемые виды деятельности при их осуществлении несут в  себе риск недополучения прибыли. Это  связано, прежде всего, со значительной неплатежеспособностью отдельных  субъектов предпринимательства, тяжелым финансовым положением некоторых предприятий. Данные вопросы не всегда можно оперативно выяснить при заключении договоров на ремонт или диагностическое обслуживание.

Определим внутренние потенциальные  возможности, которыми располагает  организация, путем проведения анализа внутренней среды укрупненно по следующим составляющим:

• кадры;
• техника и технологии;
• производственные площади (мощности).

Предприятие располагает достатоным количеством рабочей силы для  того, чтобы не привлекать дополнительных рабочих к организации новых видов деятельности. Для организации диагностического обслуживания потребуется 3 рабочих, а для организации ремонтного обслуживания – 20 механиков.

Существующие техника и технологии позволяют предприятию успешно осуществлять свою текущую деятельность и при этом не испытывать потребности в дополнительном оборудовании и инструменте. Это связано, прежде всего, с тем, что фирма предполагает заниматься смежными видами деятельности, связанными с оказанием транспортных услуг.

Производственные мощности позволяют организовать диагностические услуги и обслуживать при этом до 8 тыс. автомобилей в год. Касательно услуг по ремонту автомобилей, то производственная мощность ремонтных хозяйств позволяет дополнительно производить ремонт в среднем до 15 тыс. автомобилей в год.

На данный момент предприятие находится  в состоянии предпринимательской  реакции на воздействие внешней  среды.

Предпринимательская реакция создает  условия для долгосрочного роста предприятия, прибыльности. Это достигается путем:

• поддержания гибкости оказания различных видов услуг автотранспорта;
• прогнозирования новых потребностей потребителей в автотранспортных и смежных с ними услугах;
• формирования спроса на новые виды услуг фирмы;
• формирования стратегического портфеля заказов;
• наблюдения за внешней средой и выявления ее изменений.

3.4. Разработка организационной  структуры

 

Схема организационной структуры  управления предприятием приведена на рис. 3.2.

На рисунке 3.2 изображены графически взаимодействия между управляемой  и управляющей частями ОАО «Красноармейское АТП». Рассматривая управляющую и управляемую системы, можно отметить, что четко разделить их в данном случае не представляется возможным, так как в одном случае отдельные части системы являются управляющими, а другие управляемыми, а в другом случае управляющие системы сами становятся управляемыми в зависимости от того, какой уровень управления рассматривать в каждом конкретном случае. Так, например, заместитель управляющего по экономическим вопросам, главный инженер являются управляемыми частями структуры ОАО «Красноармейское АТП», при этом управляющей частью является председатель правления – управляющий предприятия. Если же рассматривать более низкий уровень управления, то главный инженер и заместитель управляющего по экономическим вопросам будут являться управляющей частью по отношению к бухгалтерской службе, планово-экономическому отделу, производственному отделу, отделу материально-технического снабжения, энерго-механическому отделу. В свою очередь каждая функциональная единица осуществляет управление своим участком работы.

В качестве производственных единиц выступают в данном случае автоколонны, АЗС, мастерские и столовая. Эти структурные  подразделения предприятия подчинены управляющему, находятся с позиций управления в постоянном взаимодействии с ним.

Структурные подразделения тоже, в  свою очередь, включают в себя руководителей (директоров, начальников), функциональные службы (отделы кадров, бухгалтерии, планово-экономические отделы, производственные отделы).

Таким образом, организационную структуру управления ОАО «Красноармейское АТП» можно охарактеризовать как функциональную.

Функциональная организационная  структура представляет собой организацию, в которой специалисты, работающие в сходных или смежных областях, объединены в группы (в данном случае – отделы). Объединение специалистов в одной области ведет к экономии за счет масштаба производства, сводит к минимуму дублирование персонала и оборудование и создает для служащих более благоприятную рабочую среду, поскольку в этом случае они работают с коллегами, с которыми «говорят на одном языке». Все эти признаки мы можем наблюдать при изучение организационной структуры Красноармейского АТП.

 

 

Рис. 3.2 –  Организационная структура ОАО  «Красноармейское АТП» 

3.5. Устав организационной культуры

 

Ценности компании:

• Лояльность клиентов фирме и постоянство партнерских отношений.
• Фирма дорожит хорошими отношениями с клиентами. Ценит своих Партнеров. Постоянные Клиенты становятся друзьями компании, которые могут рассчитывать на дополнительную помощь и поддержку.
• Люди, работающие в компании - это наиболее ценный актив, позволяющий компании развиваться и достигать поставленных целей. Компания, в свою очередь, помогает расти и развиваться сотрудникам, разделяющим цели компании.
• Профессионализм. Сотрудники компании - профессионалы в своих областях, но они постоянно совершенствуются.
• Постоянное развитие. Компания ставит перед собой все более сложные цели и находит способы и средства их достижения. Она считает, что только в развитии – ее долгосрочная успешная деятельность.
• Ответственность. Компания всегда выполняет взятые на себя обязательства, даже если это устная договоренность.
• Результативность и предприимчивость. В маркетинговых исследованиях нет невыполнимых задач, компания всегда стремится найти решения, максимально эффективные для Клиента. Она готова искать и использовать те методы, с помощью которых можно решить сложнейшие задачи, поставленные перед компанией Клиентами.

Принципы корпоративной этики

• Индивидуальный подход к каждому Клиенту: для каждого Заказчика подбирается такой комплекс услуг, который обеспечит в будущем максимум прибыли при минимуме текущих затрат.
• Способность жертвовать сиюминутным интересом ради дальнейшего развития бизнеса Клиента.
• Доверительные отношения. В рамках сотрудничества со всеми компаниями фирма стремится к достижению взаимовыгодных результатов и установлению долгосрочных партнерских отношений.
• Оперативность выполнения всех проектов и безукоризненное исполнение обязательств перед Заказчиком.

 

4. Обоснование эффективности системы  управления

 

Для исследования эффективности системы  управления проведем диагностический  анализ.

Диагностический анализ проводиться  с целью определения степени  соответствия ОСУ целям организации и направлений ее совершенствования. Для этого проводиться анализ соответствия, существующей ОСУ условиям обеспечения достижения поставленных целей.

Построенное «дерево целей» предприятия  сравнивается с функциональным содержанием деятельности (составом задач управления) структурных подразделений. Такой анализ позволит установить наличие ответственности за достижение каждой цели ОСУ. При анализе рассматривается каждая цель и отыскивается соответствующее структурное подразделение, обеспечивающее ее достижение.

В результате диагностического анализа может возникнуть такие ситуации:

1. определенная цель идентифицирована с ответственностью структурного подразделения;
2. для определенных целей из дерева целей предприятия не найдены структурные подразделения в действующей ОСУ
3. ответственность за достижение определенной цели, отраженная в положениях о структурных подразделениях, дублируется в разных подразделениях;
4. функциональная деятельность отдельных структурных подразделений не ориентирована на достижение главной цели предприятия;
5. компетентность работника подразделения не соответствует уровню цели, за достижение которой он несет ответственность.

Для проведения аналитического сравнения  существующей ОСУ с деревом целей используется аналитическая таблица 4.1.

 

Таблица 4.1 - Аналитическая таблица диагностики оргструктуры управления

Обозначе-	Степень идентификации целей	Направление идентификации
ние цели		целей и ответственности
Ц1.1	Нет структурного подразделе-	Создать  структурные  подраз-
	ния, отвечающего за достиже-	деления (указать, какие)
	ние цели
Ц2.1	Если  есть соответствующее	Изменить  полномочия и ответ-
	структурное подразделение,	ственность  одного из сущест-
и т.д.	назвать его	вующих  подразделений (ука-
		зать, какого)

 

Таблица 4.2 - Диагностический анализ ОАО «Красноармейское АТП»

Обозначение цели	Степень идентификации целей	Направление идентификации целей и ответственности
1.1.1	Производственный  отдел
1.1.2	Сторонние специалисты консалтинговой фирмы
1.2.1	Сторонние фирмы-подрядчики
1.2.2	Сторонние фирмы-подрядчики
1.3.1	Бухгалтерия
1.3.2	Нет структурного подразделения	Создать службу маркетинга
1.3.3	Нет структурного подразделения	Создать службу маркетинга
2.1.1	Бухгалтерия
2.1.2	Ремонтные мастерские
2.2.1	Экономическая служба
2.2.2	Сторонние фирмы-подрядчики
3.1.1	Производственный  отдел, экономический отдел
3.1.2	Экономический отдел
3.1.3	Производственный  отдел
3.2	Бухгалтерия
3.3	Производственный  отдел
4.1.1	Бухгалтерия
4.1.2	Производственный  отдел
4.1.3	Экономический отдел
4.2	Экономический отдел
4.3.1	Отдел кадров
4.3.2	Отдел кадров	Создание  отдела по работе с должниками в  юридической службе
4.4	Бухгалтерия
5.1	Отдел кадров
5.2	Отдел кадров
5.3.1	Отдел кадров
5.3.2	Отдел кадров
5.3.3	Отдел кадров

 

 

С учетом результатов проведенного диагностического анализа организационной структуры управления, модифицированная организационная структура приведена на рис. 4.1.

 

 

Рис. 4.1 –  Организационная структура ОАО  «Красноармейское АТП» 

Заключение

 

Объем реализации продукции в отчетном году вырос на 9,8%, как и чистый доход. При этом среднегодовая стоимость  основных промышленно-производственных фондов снизилась на 1,1%, среднесписочная  численность – на 3,9%. Положительно характеризуется динамика фонда оплаты труда, который вырос на 19,5%, что позволило поднять заработную плату работникам в среднем на 10% (с 300,95 руб. в 2002г. до 331,07 руб. в 2003г.).