Написание этих отчетов — сложное, но полезное умение, поэтому компания официально обучает своих инженеров тому, как изложить важную информацию в  краткой форме. Toyota также создала  культуру, в которой чтение этих отчетов представляется ценным упражнением и важным для успешного выполнения работы, и некоторые руководители отказываются читать отчет, объем которого превышает две страницы.

       Предлагаю ООО «Альфа» перенять опыт менеджеров зарубежной компании и разработать  стандарты отчетов в своей компании и обучать этим стандартам работников.

2. Приемничество.

       Как уже говорилось ранее, многим работникам осталось до пенсии немного. Нужно вовремя  передать их знания новому поколению  и делать это нужно заранее. Компания может брать студентов 4-5 курсов, устраивать их к себе на практику и затем продолжать с ними работать в качестве помощников до того момента, пока не придет время сотруднику уходить на пенсию. Этого времени должно хватить для того, чтобы сотрудник успел передать основные знания новому поколению.

3. Обмен  знаниями  посредством рассказов

       Одна  из проблем накопления информации заключается  в том, что она имеет тенденцию  подвергаться обработке и становиться  одномерной. Истории, анекдоты и речевые  обороты, которые делают информацию живой, — это именно то, что привлекает работников.

       В некоторых технических и специальных  областях, где  знания  нельзя быстро получить или кодифицировать, сотрудники учатся друг от друга с  помощью  историй, а не справочников.

       Такой же способ можно применить и в  ООО «Альфа».

4. Из пенсионеров в консультанты.

       И снова вернемся к теме пенсий. Мое предложение состоит в следующем: наиболее ценные кадры нужно после ухода на пенсию сохранить в компании в качестве консультантов. Таким образом, и компания не потеряет капитал в виде их знаний и опыта, и людям будет почет и приработок.

       5. Видеоконференции

     Огромное  значение для совершенствования  коммуникаций в организации имеет  современная информационная технология. Уже давно широко распространён персональный компьютер как средство аккумуляции и последующего распространения информации. В современном деловом мире применяется электронная почта - эффективное средство связи между людьми. Новые телефонные приспособления дают возможность одновременно контактировать со многими респондентами. Видеоконференции позволяют обсуждать проблемы людям, находящимся в разных местах.

     Именно  видеоконференции я бы и хотела посоветовать использовать в «Альфе». 
 

Библиография

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2001. – 528 с.
2. Галькович Р.С., Набоков В.И., Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 189 с.
3. Жигалов В.Г. Основы менеджмента и управленческой деятельности. Учебное пособие для кооперативных учебных заведений в 2-х частях. – М.: 2003. – 397с.
4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008. – 672с. :ил. – Парал. тит. англ.
5. Алешина И.В., Паблик Рилейшенз для менеджеров и маркетологов, : - М.: Гном-пресс, 1997.
6. Ансофф И., Стратегическое управление. Пер. с англ.- М. Новости, 1990.
7. Батаршев А.В. Организаторские и коммуникативные качества личности. – Таллин: Регалис, 1998.
8. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.1. – К.: Ника-Центр, 1999. - 592 с.
9. Блек С., Паблик Рилейшенз. Что это такое. Пер. с англ. - М. Новости, 1994.
10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Пер. с англ. М.: Дело, 1992. – 361 с.
11. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса / Под ред. А.К. Казанцева. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 252 с.
12. Murrey E.Jennex. Knowledge management in modern organizations. - San Diego University.: Idea Group Pulishing, 200

Приложение 1.

Приложение 2.

      -  Александра Владимировна, я знаю, что ООО «Альфа» является одним  их крупнейших игроков строительного  рынка города Красноярска и  численность сотрудников вашей компании составляет около 300 человек. Расскажите, пожалуйста, о взаимоотношениях в вашем коллективе.

      - В нашей фирме сложился очень  дружный коллектив, переживший  немало трудностей. В основном, это  люди, работающие в «Альфе» уже  не первый год, знающее свое  дело, являющиеся высококлассными  специалистами.

      - То есть вы на столько дружны, что понимаете друг друга, практически, с полу-слова? Что Вы можете сказать по-поводу движения информации внутри фирмы? Как вашим подчиненным сообщается о текущих задачах, изменение приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и тому подобном?

      - В компании практикуются  ежедневные утренние планерки, где присутствуют представители каждого из отделов, начальники участков и, непосредственно, руководящий состав ООО «Альфа», и выносятся групповые или консультационные решения по актуальным проблемам и вопросам, которые затем своевременно и оперативно доносятся до остальных работников.

      - А не происходит ли «зависания»  информации в каком-нибудь из  звеньев?

      - Конечно, в любой организации  случаются сбои, но мы постарались свести их до минимума. Так как отделы, сравнительно, небольшие, то информация зачастую, передается лично, так сказать, «из уст в уста».  Так же, если не удается встретиться лицом к лицу, мы всегда можем связаться с работниками по телефону, для этого наше руководство позаботилось об оплачиваемой корпоративной сотовой связи. И, конечно, в офисах мы можем использовать Интернет, отправив поручение по электронной почте. Если телефонные переговоры по какой-то причине неприемлемы, и нужно выехать на объект, то в нашем распоряжении всегда служебная машина с шофером. Так что  «застоев» информации у нас не наблюдается.

     - Но помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей линии. Мне известен случай, когда один инженер разработал более эффективный способ раскроя листового металла для крыльев самолета, и сообщил о своей идее непосредственному начальнику. Налицо ситуация, в которой нечто, возникшее на низшем уровне организации, должно подняться на самый верх, последовательно пройдя все промежуточные уровни управления.

     На  любом из этих  уровней могло  быть принято решение об отклонении новой идеи. Если предположить, что  идея действительно была хорошей, сообщение  инженеру об отклонении его предложения  фактически проинформировало бы его о том, что организация не стимулирует его к поиску новаторских предложений, обеспечивающих сокращение издержек, и к выработке подобных предложений в будущем. В результате организация могла лишиться многих серьезных возможностей повышения производительности и получения экономии. Описанная конкретно идея за 5 лет организации принесла экономию в 13,5 млн. долларов.

      Как у вас в компании с этим обстоят  дела? Сколько времени проходит от высказывания какой-то идеи или проблемы простым рабочим до того момента, как эта информация попадет к главному инженеру или директору?

      - У нас с этим проблем не  наблюдается. Коммуникации по восходящей, то есть снизу вверх, могут осуществляться путем личного контакта, без использования связующего звена. Схема движения информации, в данном случае, будет, например: «рабочий» - «главный инженер», а не: «рабочий» - «бригадир» - «прораб» - «главный инженер». Передача информации осуществляется с помощью использования сотовой связи. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты решения.

      - Я слышала, что последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей – это создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно на 1 час в неделю, собираются для обсуждения и решения проблем в производстве или обслуживании потребителей. Эти группы получили название кружков качества. На вашем предприятии есть такие кружки?

      - Я бы не назвала это «кружками», а скорее обсуждение насущных вопросов за чашкой кофе или чая.

     - Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок. Это так?

     - Да, конечно, на каждой планерке  у нас заслушиваются отчеты  сотрудников о проделанной работе. Так же они предоставляются  руководству в электронной и  письменной форме.

     - Раз вы затронули руководство.  Наиболее очевидным компонентом коммуникации в организации, на мой взгляд, являются отношения между руководителем и подчиненным. Каким образом происходит это в вашей компании? На сколько ясно для подчиненных руководители отделов, главный инженер, директор дают свои распоряжения, обсуждаются ли эффективность работы, какие мотивации используют ваши руководители? На сколько они «доступны» для рядового служащего?

     -  Как говорилось ранее, руководители  всегда доступны, любой рабочий может с ними связаться, так же, как и руководитель может связаться с любым рабочим. По-поводу эффективности: если что-то из плана не выполнено, то это непременно будет озвучено на планерке следующего дня и, соответственно, план на следующий день будет скорректирован, и работники узнают об этом вовремя. В нашей компании очень развито продвижение по карьерной лестнице, что, естественно, является одной из главных составляющих мотивации. Так же используются такие приемы, как: вынесение благодарности, премии за выполнение и перевыполнение плана. 
 

Приложение 1. 

Организационная структура управления ООО «Альфа»